Cómo la IA autónoma está eliminando los dos mayores obstáculos para la productividad en Retail Media
Por Dan Marc, director ejecutivo de Footprints AI
Los dos factores que merman la productividad de los que nadie habla
Jason Fried tiene una teoría, y no tiene nada que ver con la estrategia, el talento o el financiamiento. Se trata de las dos cosas que, silenciosamente, arruinan el día de un trabajador del conocimiento: los gerentes y las reuniones. M&Ms.
La lógica es tan simple que resulta incómoda. Los gerentes existen para supervisar el trabajo; las reuniones existen para coordinarlo. Ambos cumplen su función interrumpiendo el trabajo en sí.
Paul Graham señaló esta misma tensión en su ensayo sobre el horario del creador frente al horario del gerente. Los creadores necesitan bloques largos e ininterrumpidos, cuatro horas de concentración profunda no son cuatro veces una hora, valen mucho más, , por lo que una sola reunión que se intercala en medio de la tarde no cuesta treinta minutos, sino toda la tarde. Los gerentes funcionan con un reloj diferente, dividido en franjas de una hora porque cada franja representa a una persona diferente, una decisión diferente, un contexto diferente. Su trabajo es la coordinación, y la hora es su unidad natural.
El problema es que las organizaciones se ajustan por defecto al reloj del gerente. El calendario de todos termina pareciéndose al de un gerente, incluso el de las personas que fueron contratadas para crear. Tus empleados más creativos y mejor pagados pasan sus días en un estado que un neurocientífico llamaría «fragmentación cognitiva crónica».
Lo que Fried no tomó en cuenta es un tercer actor en el sistema: uno que puede coordinar sin interrumpir, sincronizar sin programar y gestionar sin el calendario de un gerente. Ese actor ya ha llegado.
23 minutos, 40 % de pérdida, 37 mil millones de dólares
Vale la pena analizar las cifras que hay detrás de esto.
A un trabajador del conocimiento promedio le toma unos 23 minutos volver a un estado de concentración profunda después de una sola interrupción. No dos, ni cinco: veintitrés. El equipo de Gloria Mark en la Universidad de California en Irvine lo midió minuto a minuto, y el tiempo de recuperación no es lineal; se acumula.
El cambio de tarea cuesta aproximadamente el 40 % de la capacidad productiva, según un estudio de la Asociación Americana de Psicología. Sophie Leroy denominó a este mecanismo «residuo de atención»: cuando pasas de la Tarea A a la Tarea B, parte de tu mente se queda en la A. Estás físicamente en la reunión, pero mentalmente sigues en el problema del que te sacaron.
El Índice de Tendencias Laborales 2025 de Microsoft cuantificó la frecuencia: unas 275 interrupciones al día, una cada dos minutos durante el horario laboral, según datos de telemetría de cientos de millones de usuarios de Microsoft 365. Cada interrupción reinicia el reloj de 23 minutos.
Y las reuniones en sí mismas rara vez justifican su existencia. Según una investigación de Atlassian, solo alrededor del 11 % de las reuniones son calificadas como altamente productivas por las personas que asisten a ellas. El resto son, en su mayor parte, un espectáculo costoso. Atlassian también estima que el costo de las reuniones innecesarias solo en EE. UU. asciende a aproximadamente 37 mil millones de dólares al año, una cifra que ahora se considera conservadora, ya que estimaciones posteriores son considerablemente más altas.
Suma todo esto. Un gerente de Retail Media asiste a entre seis y ocho reuniones por ciclo de campaña, y cada una de ellas fragmenta el día en partes que conllevan una carga cognitiva del 40 %. La habilidad más valiosa en la empresa, la capacidad de pensar a fondo sobre un problema complejo, queda destrozada precisamente por la capa de coordinación que se supone debe apoyarla.
En realidad, esto no es un problema cultural; se trata más bien de un problema físico, y los problemas físicos requieren soluciones estructurales, no mejores normas de conducta en las reuniones.
Los M&M eran lo mejor que teníamos
La mayoría de los comentarios tratan a los gerentes y a las reuniones como villanos. No lo son. Son mecanismos de adaptación, y bastante buenos para las limitaciones bajo las que se crearon.
Piensa en lo que realmente logra una reunión semanal de estado. Obliga a las personas que se han distanciado durante cinco días laborables a volver a sincronizarse, saca a la luz problemas que de otra manera permanecerían enterrados en una bandeja de entrada y crea una función impulsora para tomar decisiones de las que nadie quiere hacerse cargo por sí solo. Un gerente de nivel medio hace algo similar: mantiene el contexto entre los flujos de trabajo, traduce la estrategia en tareas, arbitra entre prioridades que compiten entre sí y mantiene la coherencia del sistema cuando este se ha vuelto demasiado complejo para que un solo colaborador pueda ver el panorama completo.
Estas son funciones de coordinación esenciales. No las inventamos por estupidez; las inventamos porque eran la mejor tecnología de coordinación disponible para una especie con memoria de trabajo limitada, sin un estado compartido en tiempo real y con una forma dolorosamente lenta de transferir información (lo llamamos “hablar”).
Los M&M funcionaban bien cuando las señales cambiaban lentamente, cuando el espacio de decisión era pequeño, cuando los humanos eran la única capa de procesamiento y cuando era aceptable que pasara una semana entre la idea y la acción. Empiezan a fallar cuando las señales cambian cada hora, cuando el espacio combinatorio se dispara en cada SKU, tienda y perfil de Shopper, cuando la velocidad de procesamiento se convierte en una ventaja competitiva y cuando una idea de hace una semana ya está obsoleta.
Esa segunda lista es una descripción bastante precisa de Retail Media en 2026.
Retailer: la industria más envenenada por M&M del mundo
He pasado más de veinte años trabajando en operaciones de Retail Media, y el patrón es constante.
Una sola campaña para una marca de bienes de consumo de tamaño mediano en un solo Retailer suele pasar por:
una reunión informativa
una revisión del plan de medios
una revisión creativa
una llamada para definir la segmentación y alinear las audiencias
una reunión de aprobación del presupuesto
una revisión de optimización a mitad de campaña
una sesión de análisis posterior a la campaña
y al menos una llamada de “emergencia” cuando algo no rinde como se espera
Eso son ocho reuniones, como mínimo, para una sola campaña en un Retailer. Una marca que opera en cinco Retailers se enfrenta a cuarenta. Un trimestre con una docena de campañas se complica rápidamente.
Las personas que realizan este trabajo, compradores de medios, directores de mercadotecnia comercial, líderes de Retail Media, me dicen habitualmente que dedican entre el 60 y el 70 % de su tiempo a llamadas. No a planificar los medios, ni a analizar el desempeño, ni a pensar en cómo llegar realmente a los Shoppers. A coordinar.
Esto es lo que debería preocuparte al respecto. Las señales más valiosas de Retail Media, datos de compra en tiempo real, inventario a nivel de tienda, patrones del recorrido del comprador, elasticidad promocional, pasan por una capa de coordinación con aproximadamente el ancho de banda de una presentación de PowerPoint semanal. Tienes un entorno de datos capaz de producir millones de señales por hora, y las procesas a través de una llamada de conferencia los jueves a las 2 p. m. con un ciclo de actualización de una semana. Eso no es una pérdida de eficiencia del 10 %; es una brecha de latencia de varios órdenes de magnitud. Es como un motor de Fórmula 1 conectado a las ruedas por un caballo.
La reunión que no tenía por qué haber ocurrido
A principios de 2023, Shopify llevó a cabo una «limpieza de calendarios» en toda la empresa. Canceló todas las reuniones recurrentes de tres o más personas, restableció los miércoles sin reuniones y concentró las reuniones grandes en un único bloque de tiempo los jueves, lo que eliminó aproximadamente 10 000 eventos de los calendarios de los empleados. En los primeros dos meses, el tiempo promedio dedicado a reuniones se redujo en aproximadamente un tercio en comparación con el año anterior, y la empresa proyectó que, como resultado, sus equipos entregarían alrededor de un 25 % más de proyectos a lo largo del año. Lo que sustituyó a las reuniones no fue más ruido en Slack, sino sistemas que las hicieron innecesarias: documentación asincrónica, registros de decisiones, responsabilidades claras e informes de estado automatizados.
Las reuniones ya no eran necesarias porque la información que transmitían podía circular a través de canales más rápidos, económicos y menos disruptivos. Aplica ese principio a las categorías de reuniones que agotan a los equipos de Retail Media:
Actualizaciones de estado. «¿En qué punto estamos con la campaña de Unilever?» Eso es una consulta a la base de datos disfrazada de reunión. Un agente que monitoree el desempeño puede mostrar el estado de manera continua y señalar solo las excepciones que requieran intervención humana.
Decisiones de optimización. «¿Deberíamos trasladar el presupuesto de la publicidad gráfica a los productos patrocinados?» Eso es un cálculo con datos de entrada conocidos, ROAS actual, presupuesto restante, historial de la categoría, conflictos promocionales, que un agente resuelve en milisegundos en lugar de en una llamada de 45 minutos con seis personas el próximo martes.
Flujos de trabajo de aprobación. «¿Podemos aprobar la creatividad de la comida para mascotas?» Eso es una lista de verificación contra las directrices de la marca, las especificaciones del Retailer y las normas de cumplimiento, algo que un agente valida en segundos en lugar de a través de tres cadenas de correo electrónico y una reserva en el calendario.
Coordinación entre equipos. «Alineemos la promoción comercial con la campaña de Retail Media». Se trata de un problema de satisfacción de restricciones que abarca fechas, presupuestos, audiencias, inventario y actividad de la competencia, y un agente puede resolverlo de manera continua en lugar de a intervalos programados.
Cada uno de estos tipos de reuniones existe porque los humanos necesitaban una forma de sincronizarse. Una vez que la sincronización ocurre en el propio sistema, la reunión no solo es menos útil, sino que resulta redundante.
La capa de coordinación se automatiza
Gartner tiene una predicción que suele hacer que los miembros de las juntas directivas se inquieten en sus asientos: para el 2026, una de cada cinco organizaciones utilizará la IA para aplanar su estructura y eliminar más de la mitad de los puestos actuales de mandos intermedios. No es un pronóstico marginal: Gartner, el veinte por ciento de las organizaciones, la mitad del nivel intermedio.
No se trata fundamentalmente de despidos. Se trata de que la función de coordinación que desempeñan esos puestos se automatice. Lo que se reemplaza es el trabajo de programar reuniones, recopilar información sobre el estado de las cosas y distribuir la información.
Klarna ofreció una versión temprana y verdaderamente caótica de esto. Congeló las contrataciones y dejó que la reducción natural de personal bajara el número de empleados de unos 5,000 a 3,500, transfiriendo una parte cada vez mayor del trabajo de coordinación y servicio a la IA, y reportó un menor costo por interacción y mayores ingresos por empleado. Vale la pena ser honesto sobre cómo continuó la historia: Klarna admitió más tarde que había priorizado la eficiencia en exceso a costa de la calidad y comenzó a volver a contratar personal para el servicio al cliente. El episodio tiene sus pros y sus contras, pero la señal de la tendencia, que una gran parte del trabajo de coordinación ahora se puede automatizar, se mantuvo.
La razón por la que esto tiene un gran impacto en Retail Media es que la industria requiere una coordinación inusualmente intensa. La proporción entre el trabajo de coordinación y el creativo está invertida; las personas contratadas para pensar pasan sus días sincronizando tareas. Cuando esa capa se automatiza, suceden tres cosas.
El calendario de reuniones se desmorona, no por decreto, sino por obsolescencia. No se programa una revisión semanal cuando un agente detecta anomalías en tiempo real, y no se celebra una reunión de planificación cuando el plan se ajusta continuamente.
Las capas de informes se reducen. Cuando la información fluye directamente de los datos a la decisión y a la acción, los intermediarios humanos que solían transportarla entre niveles pierden su función, no porque sean incompetentes, sino porque el transporte en sí mismo desaparece.
Y los alcances de control se amplían. Un director que antes supervisaba a seis personas, cada una de las cuales gestionaba a otras seis, puede supervisar los resultados de carteras completas una vez que los agentes se encargan de la coordinación detallada que justificaba el nivel intermedio. Eso no es ciencia ficción; es un organigrama plausible para el 2027.
¿Y si la reunión nunca hubiera sido el punto central?
Vale la pena preguntarnos si hemos estado resolviendo el problema equivocado todo este tiempo. La pregunta nunca fue «¿cómo mejoramos las reuniones?», sino «¿qué intentaban resolver las reuniones y podemos resolverlo estructuralmente?».
Las reuniones intentaban resolver la coordinación en un sistema demasiado grande y demasiado dinámico como para que una sola persona pudiera abarcarlo mentalmente. En Retail Media, ese sistema se ve así:
50 000 SKU
500 tiendas
20 perfiles distintos de Shoppers
calendarios promocionales en tiempo real
niveles de inventario dinámicos
señales de actividad de la competencia
clima, eventos y estacionalidad
restricciones presupuestarias a nivel de marca, categoría y Retailer
El espacio combinatorio alcanza miles de millones de puntos de decisión por día. Ninguna reunión puede coordinar eso, ningún gerente puede retenerlo en su memoria de trabajo y ninguna revisión semanal puede procesar las señales a esa velocidad. Aquí es donde la IA agentiva que opera en un grafo de marca-Shopper-tienda cambia el juego de manera estructural.
No se trata de una «planificación asistida por IA», ni de un chatbot que resume la semana pasada. Es un sistema que funciona de manera continua y:
Detecta cambios en el comportamiento de los Shoppers a nivel de tienda y de SKU antes de que aparezcan en los informes agregados. Un aumento repentino en la venta de leche vegetal en tiendas suburbanas los martes por la mañana no es una tendencia que se note en una revisión mensual; es una oportunidad que se agota en cuestión de horas.
Predice cómo se propagan esos cambios. Si la Tienda 247 observa un aumento del 30 % en las ventas de bocadillos orgánicos después de un evento local de bienestar, ¿qué otras tiendas comparten ese perfil demográfico y cuánto tiempo permanecerá abierta esa oportunidad?
Recomienda una acción específica: destinar el 12 % del presupuesto de los anuncios de banner a anuncios de productos patrocinados para estas 47 SKU en estas 83 tiendas durante las próximas 72 horas. Una instrucción ejecutable, no una diapositiva.
Actúa sobre esas recomendaciones dentro del sistema: reasignación de presupuesto, ajustes de puja, rotación de creatividades, expansión o contracción de las audiencias, todo dentro de los límites que ha establecido un estratega humano, pero ejecutado a la velocidad de una máquina.
Mide los resultados con el mismo nivel de detalle. No es solo que «la campaña tuvo buenos resultados», sino que la Tienda 247 obtuvo un ROAS de 4,2 veces en snacks orgánicos entre los millennials preocupados por la salud durante el período de 72 horas, mientras que la Tienda 312 obtuvo un ROAS de 1,1 veces, y esto es lo que las diferencia.
Se ajusta continuamente con base en esas mediciones. El ciclo de retroalimentación no es semanal; cada hora de datos afina las decisiones de la siguiente hora.
La idea subyacente es que la alineación no tiene por qué lograrse mediante la coordinación humana en absoluto. Puede ser una propiedad emergente de un sistema que comparte estado y se optimiza hacia objetivos compartidos. La reunión nunca fue el punto; la coordinación sí lo fue, y la coordinación es ahora un problema computacional con una solución computacional. Cincuenta mil SKU, quinientas tiendas, veinte perfiles de clientes, miles de millones de permutaciones: ninguna presentación puede abarcar eso, ninguna reunión puede procesarlo, ningún gerente puede coordinarlo. Un grafo sí puede.
Los creadores por fin pueden crear
Entonces, ¿qué les queda a los humanos?
Por primera vez en la historia de la publicidad, las personas contratadas para pensar de manera creativa sobre las relaciones entre la marca y el consumidor podrían llegar a hacerlo de verdad. Los días completos de concentración ininterrumpida dejan de ser un lujo y se convierten en la norma, porque una vez que la capa de coordinación está automatizada, ya no hay que competir con el horario de ningún gerente: la coordinación ya no funciona a velocidad humana.
Lo que suele surgir son equipos más pequeños y con mayor experiencia que realizan un trabajo más significativo. Los estrategas de marcas dedican su tiempo a comprender la psicología del consumidor y a desarrollar hipótesis creativas sobre el cambio de comportamiento, en lugar de pasar el tiempo en reuniones de seguimiento. Los científicos de datos exploran los límites de lo que las señales pueden predecir y descubren patrones que ninguna reunión sacaría a la luz, en lugar de armar presentaciones semanales. Los directores creativos diseñan experiencias que conectan a las marcas con momentos humanos reales, en lugar de pasar por tres rondas de alineación antes de que se les permita crear.
Los equipos se vuelven más pequeños porque la sobrecarga de coordinación fue la razón por la que eran grandes en primer lugar. Si eliminas esa carga de coordinación, necesitas menos personas que realicen un trabajo de mayor valor.
Nada de esto se trata de eliminar puestos de trabajo. Se trata de eliminar las partes de los trabajos que nadie quería y en las que nadie era especialmente bueno: las partes que agotaban a tu mejor personal y empujaban al talento de alto nivel fuera de la industria.
Los creadores por fin pueden crear. Las reuniones por fin desaparecen. Y los M&M’s deben estar en un paquete, no en un calendario.
