Como la IA agentiva esta eliminando los dos principales obstaculos para la productividad en los retail media
Por Dan Marc, director ejecutivo de Footprints AI
Los dos factores que merman la productividad de los que nadie habla
Jason Fried tiene una teoria, y no tiene nada que ver con la estrategia, el talento o el financiamiento. Se trata de las dos cosas que, silenciosamente, arruinan el dia de un trabajador del conocimiento: los gerentes y las reuniones. M&Ms.
La logica es tan simple que resulta incomoda. Los gerentes existen para supervisar el trabajo; las reuniones existen para coordinarlo. Ambos cumplen su funcion interrumpiendo el trabajo en si.
Paul Graham senalo esta misma tension en su ensayo sobre el horario del creador frente al horario del gerente. Los creadores necesitan bloques largos e ininterrumpidos, cuatro horas de concentracion profunda no son cuatro veces una hora, valen mucho mas, , por lo que una sola reunion que se intercala en medio de la tarde no cuesta treinta minutos, sino toda la tarde. Los gerentes funcionan con un reloj diferente, dividido en franjas de una hora porque cada franja representa a una persona diferente, una decision diferente, un contexto diferente. Su trabajo es la coordinacion, y la hora es su unidad natural.
El problema es que las organizaciones se ajustan por defecto al reloj del gerente. El calendario de todos termina pareciendose al de un gerente, incluso el de las personas que fueron contratadas para crear. Tus empleados mas creativos y mejor pagados pasan sus dias en un estado que un neurocientifico llamaria «fragmentacion cognitiva cronica».
Lo que Fried no tomo en cuenta es un tercer actor en el sistema: uno que puede coordinar sin interrumpir, sincronizar sin programar y gestionar sin el calendario de un gerente. Ese actor ya ha llegado.
23 minutos, 40 % de perdida, 37 mil millones de dolares
Vale la pena analizar las cifras que hay detras de esto.
A un trabajador del conocimiento promedio le toma unos 23 minutos volver a un estado de concentracion profunda despues de una sola interrupcion. No dos, ni cinco: veintitres. El equipo de Gloria Mark en la Universidad de California en Irvine lo midio minuto a minuto, y el tiempo de recuperacion no es lineal; se acumula.
El cambio de tarea cuesta aproximadamente el 40 % de la capacidad productiva, segun un estudio de la Asociacion Americana de Psicologia. Sophie Leroy denomino a este mecanismo «residuo de atencion»: cuando pasas de la Tarea A a la Tarea B, parte de tu mente se queda en la A. Estas fisicamente en la reunion, pero mentalmente sigues en el problema del que te sacaron.
El Indice de Tendencias Laborales 2025 de Microsoft cuantifico la frecuencia: unas 275 interrupciones al dia, una cada dos minutos durante el horario laboral, segun datos de telemetria de cientos de millones de usuarios de Microsoft 365. Cada interrupcion reinicia el reloj de 23 minutos.
Y las reuniones en si mismas rara vez justifican su existencia. Segun una investigacion de Atlassian, solo alrededor del 11 % de las reuniones son calificadas como altamente productivas por las personas que asisten a ellas. El resto son, en su mayor parte, un espectaculo costoso. Atlassian tambien estima que el costo de las reuniones innecesarias solo en EE. UU. asciende a aproximadamente 37 mil millones de dolares al ano, una cifra que ahora se considera conservadora, ya que estimaciones posteriores son considerablemente mas altas, .
Suma todo esto. Un gerente de retail media asiste a entre seis y ocho reuniones por ciclo de campana, y cada una de ellas fragmenta el dia en partes que conllevan una carga cognitiva del 40 %. La habilidad mas valiosa en la empresa, la capacidad de pensar a fondo sobre un problema complejo, queda destrozada precisamente por la capa de coordinacion que se supone debe apoyarla.
En realidad, esto no es un problema cultural; se trata mas bien de un problema de fisica, y los problemas de fisica requieren soluciones estructurales, no mejores normas de conducta en las reuniones.
Los M&M eran lo mejor que teniamos
La mayoria de los comentarios tratan a los gerentes y a las reuniones como villanos. No lo son. Son mecanismos de adaptacion, y bastante buenos para las limitaciones bajo las que se crearon.
Piensa en lo que realmente logra una reunion semanal de estado. Obliga a las personas que se han distanciado durante cinco dias laborables a volver a sincronizarse, saca a la luz problemas que de otra manera permanecerian enterrados en una bandeja de entrada y crea una funcion impulsora para tomar decisiones de las que nadie quiere hacerse cargo por si solo. Un gerente de nivel medio hace algo similar: mantiene el contexto entre los flujos de trabajo, traduce la estrategia en tareas, arbitra entre prioridades que compiten entre si y mantiene la coherencia del sistema cuando este se ha vuelto demasiado complejo como para que un solo colaborador pueda verlo en su totalidad.
Estas son funciones de coordinacion esenciales. No las inventamos por estupidez; las inventamos porque eran la mejor tecnologia de coordinacion disponible para una especie con memoria de trabajo limitada, sin un estado compartido en tiempo real y con una forma dolorosamente lenta de transferir informacion (lo llamamos “hablar”).
Los M&M funcionaban bien cuando las senales cambiaban lentamente, cuando el espacio de decision era pequeno, cuando los humanos eran la unica capa de procesamiento y cuando era aceptable que pasara una semana entre la idea y la accion. Empiezan a fallar cuando las senales cambian cada hora, cuando el espacio combinatorio se dispara en cada SKU, tienda y perfil de comprador, cuando la velocidad de procesamiento se convierte en una ventaja competitiva y cuando una idea de hace una semana ya esta obsoleta.
Esa segunda lista es una descripcion bastante precisa de los retail media en 2026.
Comercio minorista: la industria mas envenenada por M&M del mundo
He pasado mas de veinte anos trabajando en operaciones de retail media, y el patron es constante.
Una sola campana para una marca de bienes de consumo de tamano mediano en un solo minorista suele pasar por:
una reunion informativa
una revision del plan de medios
una revision creativa
una llamada para definir la segmentacion y alinear la audiencia
una reunion de aprobacion del presupuesto
una revision de optimizacion a mitad de campana
una sesion informativa posterior a la campana
y al menos una llamada de “emergencia” cuando algo no rinde como se espera
Eso son ocho reuniones, como minimo, para una sola campana en un minorista. Una marca que opera en cinco minoristas se enfrenta a cuarenta. Un trimestre con una docena de campanas se complica rapidamente.
Las personas que realizan este trabajo, compradores de medios, directores de mercadotecnia comercial, lideres de retail media, me dicen habitualmente que dedican entre el 60 y el 70 % de su tiempo a llamadas. No a planificar los medios, ni a analizar el desempeno, ni a pensar en como llegar realmente a los compradores. A coordinar.
Esto es lo que deberia preocuparte al respecto. Las senales mas valiosas de los retail media, datos de compra en tiempo real, inventario a nivel de tienda, patrones del recorrido del comprador, elasticidad promocional, pasan por una capa de coordinacion con aproximadamente el ancho de banda de una presentacion de PowerPoint semanal. Tienes un entorno de datos capaz de producir millones de senales por hora, y las procesas a traves de una llamada de conferencia los jueves a las 2 p. m. con un ciclo de actualizacion semanal. Eso no es una perdida de eficiencia del 10 %; es una brecha de latencia de varios ordenes de magnitud. Es como un motor de Formula 1 conectado a las ruedas por un caballo.
La reunion que no tenia por que haber ocurrido
A principios de 2023, Shopify llevo a cabo una «limpieza de calendarios» en toda la empresa. Cancelo todas las reuniones recurrentes de tres o mas personas, restablecio los miercoles sin reuniones y concentro las reuniones grandes en un unico bloque de tiempo los jueves, lo que elimino aproximadamente 10 000 eventos de los calendarios de los empleados. En los primeros dos meses, el tiempo promedio dedicado a reuniones se redujo en aproximadamente un tercio en comparacion con el ano anterior, y la empresa proyecto que, como resultado, sus equipos entregarian alrededor de un 25 % mas de proyectos a lo largo del ano. Lo que sustituyo a las reuniones no fue mas ruido en Slack, sino sistemas que las hicieron innecesarias: documentacion asincronica, registros de decisiones, responsabilidades claras e informes de estado automatizados.
Las reuniones ya no eran necesarias porque la informacion que transmitian podia circular a traves de canales mas rapidos, economicos y menos disruptivos. Aplica ese principio a las categorias de reuniones que agobian a los equipos de retail media:
Actualizaciones de estado. «En que punto estamos con la campana de Unilever?» Eso es una consulta a la base de datos disfrazada de reunion. Un agente que monitoree el desempeno puede mostrar el estado de manera continua y senalar solo las excepciones que requieran intervencion humana.
Decisiones de optimizacion. «Deberiamos trasladar el presupuesto de la publicidad grafica a los productos patrocinados?» Eso es un calculo con datos de entrada conocidos, ROAS actual, presupuesto restante, historial de la categoria, conflictos promocionales, que un agente resuelve en milisegundos en lugar de en una llamada de 45 minutos con seis personas el proximo martes.
Flujos de trabajo de aprobacion. «Podemos aprobar la creatividad de la comida para mascotas?» Eso es una lista de verificacion contra las directrices de la marca, las especificaciones del minorista y las normas de cumplimiento, algo que un agente valida en segundos en lugar de a traves de tres cadenas de correo electronico y una reserva en el calendario.
Coordinacion entre equipos. «Alineemos la promocion comercial con la campana de retail media». Se trata de un problema de satisfaccion de restricciones que abarca fechas, presupuestos, audiencias, inventario y actividad de la competencia, y un agente puede resolverlo de manera continua en lugar de a intervalos programados.
Cada uno de estos tipos de reuniones existe porque los humanos necesitaban una forma de sincronizarse. Una vez que la sincronizacion ocurre en el propio sistema, la reunion no solo es menos util, sino que resulta redundante.
La capa de coordinacion se automatiza
Gartner tiene una prediccion que suele inquietar a los directivos: para el 2026, una de cada cinco organizaciones utilizara la IA para aplanar su estructura y eliminar mas de la mitad de los puestos actuales de mandos intermedios. No es un pronostico marginal: Gartner, el veinte por ciento de las organizaciones, la mitad del nivel intermedio.
Esto no se trata fundamentalmente de despidos. Se trata de que la funcion de coordinacion que desempenan esos puestos se automatice. Lo que se reemplaza es el trabajo de programar reuniones, recopilar informacion sobre el estado de las cosas y distribuir la informacion.
Klarna ofrecio una version temprana y verdaderamente caotica de esto. Congelo las contrataciones y dejo que la reduccion natural de personal bajara el numero de empleados de unos 5,000 a 3,500, delegando una parte cada vez mayor del trabajo de coordinacion y servicio a la IA, y reporto un menor costo por interaccion y mayores ingresos por empleado. Vale la pena ser honesto sobre como continuo la historia: Klarna admitio mas tarde que habia impulsado la eficiencia con demasiada fuerza a costa de la calidad y comenzo a volver a contratar personal para el servicio al cliente. El episodio tiene sus pros y sus contras, pero la senal de la tendencia, que una gran parte del trabajo de coordinacion ahora se puede automatizar, se mantuvo.
La razon por la que esto tiene un gran impacto en los retail media es que la industria requiere una coordinacion inusualmente intensa. La proporcion entre el trabajo de coordinacion y el creativo esta invertida; las personas contratadas para pensar pasan sus dias sincronizando tareas. Cuando esa capa se automatiza, suceden tres cosas.
El calendario de reuniones se colapsa, no por decreto, sino por obsolescencia, . No se programa una revision semanal cuando un agente detecta anomalias en tiempo real, y no se celebra una reunion de planificacion cuando el plan se ajusta continuamente.
Las capas de informes se reducen. Cuando la informacion fluye directamente de los datos a la decision y a la accion, los intermediarios humanos que solian transportarla entre niveles pierden su funcion, no porque sean incompetentes, sino porque el transporte en si desaparece.
Y los alcances de control se amplian. Un director que antes supervisaba a seis personas, cada una de las cuales gestionaba a otras seis, puede supervisar los resultados de carteras completas una vez que los agentes se encargan de la coordinacion detallada que justificaba el nivel intermedio. Eso no es ciencia ficcion; es un organigrama plausible para 2027.
Y si la reunion nunca hubiera sido el objetivo?
Vale la pena preguntarnos si hemos estado resolviendo el problema equivocado todo este tiempo. La pregunta nunca fue «como mejoramos las reuniones?», sino «que intentaban resolver las reuniones y podemos resolverlo estructuralmente?».
Las reuniones intentaban resolver la coordinacion en un sistema demasiado grande y demasiado rapido como para que una sola persona pudiera abarcarlo mentalmente. En los retail media, ese sistema se ve asi:
50 000 SKU
500 tiendas
20 perfiles distintos de compradores
calendarios promocionales en tiempo real
niveles de inventario dinamicos
senales de actividad de la competencia
clima, eventos y estacionalidad
restricciones presupuestarias a nivel de marca, categoria y minorista
El espacio combinatorio alcanza miles de millones de puntos de decision por dia. Ninguna reunion puede coordinar eso, ningun gerente puede retenerlo en su memoria de trabajo y ninguna revision semanal puede procesar las senales a esa velocidad. Aqui es donde la IA agentiva que opera en un grafo de marca-comprador-tienda cambia el juego de manera estructural.
No se trata de una «planificacion asistida por IA», ni de un chatbot que resume la semana pasada. Es un sistema que opera de manera continua y:
Detecta cambios en el comportamiento de los compradores a nivel de tienda y de SKU antes de que aparezcan en los informes agregados. Un aumento repentino en la venta de leche vegetal en las tiendas suburbanas los martes por la manana no es una tendencia que se note en una revision mensual; es una oportunidad que se agota en cuestion de horas.
Predice como se propagan esos cambios. Si la Tienda 247 observa un aumento del 30 % en las ventas de bocadillos organicos despues de un evento local de bienestar, que otras tiendas comparten ese perfil demografico y cuanto tiempo permanece abierta esa oportunidad?
Recomienda una accion especifica: destinar el 12 % del presupuesto de los anuncios de banner a anuncios de productos patrocinados para estas 47 SKU en estas 83 tiendas durante las proximas 72 horas. Una instruccion ejecutable, no una diapositiva.
Actua sobre esas recomendaciones dentro del sistema: reasignacion de presupuesto, ajustes de puja, rotacion de creatividades, expansion o contraccion de la audiencia, todo dentro de los limites que ha establecido un estratega humano, pero ejecutado a la velocidad de una maquina.
Mide los resultados con el mismo nivel de detalle. No se trata de decir «la campana tuvo buenos resultados», sino que la Tienda 247 obtuvo un ROAS de 4,2x en snacks organicos entre los millennials preocupados por la salud durante el periodo de 72 horas, mientras que la Tienda 312 obtuvo un ROAS de 1,1x, y esto es lo que las diferencia.
Se ajusta continuamente con base en esas mediciones. El ciclo de retroalimentacion no es semanal; cada hora de datos afina las decisiones de la siguiente hora.
La idea subyacente es que la alineacion no tiene por que lograrse mediante la coordinacion humana en absoluto. Puede ser una propiedad emergente de un sistema que comparte estado y se optimiza hacia objetivos compartidos. La reunion nunca fue el punto central, la coordinacion si lo fue, , y la coordinacion es ahora un problema computacional con una solucion computacional. Cincuenta mil SKU, quinientas tiendas, veinte perfiles de clientes, miles de millones de permutaciones: ninguna presentacion puede abarcar eso, ninguna reunion puede procesarlo, ningun gerente puede coordinarlo. Un grafo si puede.
Los creadores por fin pueden crear
Entonces, que les queda a los humanos?
Por primera vez en la historia de la publicidad, las personas contratadas para pensar de manera creativa sobre las relaciones entre la marca y el consumidor podrian llegar a hacerlo de verdad. Los dias completos de concentracion ininterrumpida dejan de ser un lujo y se convierten en la norma, porque una vez que la capa de coordinacion esta automatizada, ya no hay que competir con el horario de ningun gerente: la coordinacion ya no funciona a velocidad humana.
Lo que suele surgir son equipos mas pequenos y con mayor experiencia que realizan un trabajo mas significativo. Los estrategas de marca dedican su tiempo a comprender la psicologia del consumidor y a desarrollar hipotesis creativas sobre el cambio de comportamiento, en lugar de pasar el tiempo en reuniones de seguimiento. Los cientificos de datos exploran los limites de lo que las senales pueden predecir y descubren patrones que ninguna reunion sacaria a la luz, en lugar de armar presentaciones semanales. Los directores creativos disenan experiencias que conectan a las marcas con momentos humanos reales, en lugar de pasar por tres rondas de alineacion antes de que se les permita crear.
Los equipos se vuelven mas pequenos porque la sobrecarga de coordinacion fue la razon por la que eran grandes en primer lugar. Si eliminas esa carga de coordinacion, necesitas menos personas que realicen un trabajo de mayor valor.
Nada de esto se trata de eliminar puestos de trabajo. Se trata de eliminar las partes de los trabajos que nadie queria y en las que nadie era especialmente bueno: las partes que agotaban a tu mejor personal y empujaban al talento de alto nivel fuera de la industria.
Los creadores por fin pueden crear. Las reuniones por fin desaparecen. Y los M&M’s deben estar en un paquete, no en un calendario.
