W jaki sposob sztuczna inteligencja oparta na agencji eliminuje dwa najwieksze czynniki obnizajace wydajnosc w mediach detalicznych
Autor: Dan Marc, dyrektor generalny Footprints AI
Dwa czynniki obnizajace produktywnosc, o ktorych nikt nie mowi
Jason Fried ma swoja teorie, ktora nie ma nic wspolnego ze strategia, talentem ani finansowaniem. Dotyczy ona dwoch rzeczy, ktore po cichu niszcza dzien pracownika umyslowego: menedzerow i spotkan. M&Ms.
Logika jest na tyle prosta, ze az niekomfortowa. Menedzerowie istnieja po to, by sprawdzac postepy w pracy; spotkania istnieja po to, by je koordynowac. Oba pelnia swoja role, przerywajac sama prace.
Paul Graham zwrocil uwage na te sama sprzecznosc w swoim eseju poswieconym harmonogramowi tworcy w porownaniu z harmonogramem menedzera. Tworcy potrzebuja dlugich, nieprzerwanych blokow czasu, cztery godziny glebokiej koncentracji to nie cztery razy po godzinie, to cos o wiele bardziej wartosciowego, wiec pojedyncze spotkanie w srodku popoludnia nie kosztuje trzydziestu minut, kosztuje cale popoludnie. Menedzerowie dzialaja wedlug innego zegara, podzielonego na godzinne przedzialy, poniewaz kazdy przedzial to inna osoba, inna decyzja, inny kontekst. Ich zadaniem jest koordynacja, a godzina jest ich naturalna jednostka.
Problem polega na tym, ze organizacje domyslnie dostosowuja sie do harmonogramu menedzera. Kalendarze wszystkich zaczynaja przypominac kalendarz menedzera, w tym osob zatrudnionych do tworzenia. Twoi najbardziej kreatywni i najlepiej oplacani pracownicy spedzaja dni w stanie, ktory neurobiolog nazwalby przewlekla fragmentacja poznawcza.
Fried nie uwzglednil jednak trzeciego podmiotu w tym systemie, takiego, ktory potrafi koordynowac bez przerywania, synchronizowac bez planowania i zarzadzac bez kalendarza menedzera. Ten podmiot wlasnie sie pojawil.
23 minuty, 40% straty, 37 miliardow dolarow
Warto przyjrzec sie liczbom, ktore za tym stoja.
Przecietnemu pracownikowi umyslowemu zajmuje okolo 23 minut powrot do glebokiej koncentracji po pojedynczym zakloceniu. Nie po dwoch, nie po pieciu, po dwudziestu trzech. Zespol Glorii Mark z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine mierzyl to minuta po minucie, a czas powrotu do koncentracji nie przebiega liniowo; kumuluje sie.
Zmiana zadania kosztuje okolo 40% wydajnosci, zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Amerykanskie Towarzystwo Psychologiczne. Sophie Leroy nazwala ten mechanizm „resztka uwagi”: kiedy przechodzisz od zadania A do zadania B, czesc twojego umyslu pozostaje przy zadaniu A. Fizycznie jestes na spotkaniu, ale umyslowo nadal zajmujesz sie problemem, od ktorego zostales oderwany.
Indeks trendow pracy Microsoftu na rok 2025 (2025 Work Trend Index) oszacowal czestotliwosc tych przerw, okolo 275 dziennie, czyli jedna co dwie minuty w godzinach pracy, na podstawie danych telemetrycznych zebranych od setek milionow uzytkownikow Microsoft 365. Kazde powiadomienie resetuje 23-minutowy zegar.
A same spotkania rzadko sa naprawde potrzebne. Z badan firmy Atlassian wynika, ze tylko okolo 11% spotkan jest ocenianych przez uczestnikow jako wysoce produktywne. Reszta to w wiekszosci kosztowne przedstawienie. Atlassian szacuje rowniez, ze koszt niepotrzebnych spotkan w samych Stanach Zjednoczonych wynosi okolo 37 miliardow dolarow rocznie, jest to obecnie ostrozna wycena, a pozniejsze szacunki sa znacznie wyzsze.
Dodajmy to wszystko do siebie. Menedzer ds. mediow detalicznych uczestniczy w szesciu do osmiu spotkan w kazdym cyklu kampanii, a kazde z nich rozbija dzien na fragmenty, z ktorych kazdy wiaze sie z 40-procentowym obciazeniem poznawczym. Najcenniejsza umiejetnosc w firmie, zdolnosc do intensywnego zastanawiania sie nad zlozonym problemem, zostaje zniweczona przez te sama warstwe koordynacyjna, ktora powinna ja wspierac.
Nie jest to tak naprawde problem kulturowy; bardziej przypomina problem fizyczny, a problemy fizyczne wymagaja zmian strukturalnych, a nie lepszej etykiety spotkan.
M&Ms to bylo najlepsze, co mielismy
W wiekszosci komentarzy menedzerowie i spotkania sa traktowani jak czarni charakterzy. Nie sa nimi. Sa to mechanizmy radzenia sobie, i to calkiem niezle, biorac pod uwage ograniczenia, w ramach ktorych zostaly stworzone.
Zastanow sie, do czego faktycznie sluzy cotygodniowe spotkanie podsumowujace. Zmusza ono osoby, ktore przez piec dni roboczych oddalily sie od siebie, do ponownego zsynchronizowania sie, ujawnia problemy, ktore w przeciwnym razie pozostalyby ukryte w skrzynce odbiorczej, oraz tworzy mechanizm wymuszajacy podjecie decyzji, za ktore nikt nie chce ponosic wylacznej odpowiedzialnosci. Kierownik sredniego szczebla pelni podobna role: utrzymuje spojnosc miedzy roznymi obszarami pracy, przeklada strategie na konkretne zadania, rozstrzyga spory miedzy konkurujacymi priorytetami oraz dba o spojnosc systemu, gdy staje sie on zbyt zlozony, by pojedynczy pracownik mogl ogarnac go w calosci.
Sa to niezbedne funkcje koordynacyjne. Nie wymyslilismy ich z glupoty, wymyslilismy je, poniewaz byly one najlepsza dostepna technologia koordynacyjna dla gatunku o ograniczonej pamieci roboczej, bez wspolnego stanu w czasie rzeczywistym oraz z bolesnie powolnym sposobem przekazywania informacji (nazywamy to rozmowa).
M&Ms sprawdzaly sie dobrze, gdy sygnaly zmienialy sie powoli, gdy przestrzen decyzyjna byla niewielka, gdy jedyna warstwa przetwarzajaca byli ludzie, a tydzien miedzy spostrzezeniem a dzialaniem byl do przyjecia. Zaczynaja zawodzic, gdy sygnaly zmieniaja sie z godziny na godzine, gdy przestrzen kombinatoryczna eksploduje w odniesieniu do kazdego SKU, sklepu i profilu klienta, gdy szybkosc przetwarzania staje sie przewaga konkurencyjna, a spostrzezenie sprzed tygodnia jest juz nieaktualne.
Ta druga lista stanowi dosc precyzyjny opis mediow detalicznych w 2026 roku.
Handel detaliczny: branza najbardziej „zatruta” przez M&M na swiecie
Spedzilem ponad dwadziescia lat w branzy mediow detalicznych i wzorzec ten jest spojny.
Pojedyncza kampania dla sredniej wielkosci marki z branzy FMCG u jednego detalisty zazwyczaj przebiega nastepujaco:
spotkanie informacyjne
przeglad planu medialnego
przeglad kreacji
rozmowe dotyczaca targetowania i dopasowania grupy docelowej
spotkanie w sprawie zatwierdzenia budzetu
przeglad optymalizacji w trakcie trwania kampanii
podsumowanie po zakonczeniu kampanii
oraz co najmniej jedna rozmowa „awaryjna”, gdy cos nie idzie zgodnie z planem
To co najmniej osiem spotkan w ramach jednej kampanii u jednego sprzedawcy detalicznego. Marka prowadzaca dzialania u pieciu sprzedawcow detalicznych musi liczyc sie z czterdziestoma spotkaniami. Kwartal z tuzinem kampanii szybko staje sie koszmarem.
Osoby wykonujace te prace, specjalisci ds. zakupu mediow, dyrektorzy ds. marketingu handlowego, kierownicy ds. mediow detalicznych, rutynowo mowia mi, ze spedzaja 60, 70% swojego czasu na rozmowach telefonicznych. Nie na planowaniu mediow, nie na analizowaniu wynikow, nie na zastanawianiu sie, jak faktycznie dotrzec do klientow. Na koordynacji.
Oto, co powinno was w tym niepokoic. Najcenniejsze sygnaly w mediach detalicznych, dane o zakupach w czasie rzeczywistym, stany magazynowe na poziomie sklepu, wzorce zachowan klientow, elastycznosc promocyjna, sa przepuszczane przez warstwe koordynacyjna o przepustowosci zblizonej do cotygodniowej prezentacji PowerPoint. Dysponujesz srodowiskiem danych zdolnym do generowania milionow sygnalow na godzine, a przetwarzasz je podczas telekonferencji w czwartek o 14:00, z cyklem aktualizacji co tydzien. To nie jest 10-procentowa strata wydajnosci; to luka w opoznieniu rzedu kilku rzedow wielkosci. To jak silnik Formuly 1 polaczony z kolami za pomoca konia.
Spotkanie, ktore nie musialo sie odbyc
Na poczatku 2023 roku firma Shopify przeprowadzila ogolnofirmowa „oczystke kalendarza”. Odwolano wszystkie cykliczne spotkania z udzialem trzech lub wiecej osob, przywrocono srody wolne od spotkan, a duze zgromadzenia skupiono w jednym czwartkowym oknie czasowym, usuwajac w ten sposob okolo 10 000 wydarzen z kalendarzy pracownikow. W ciagu pierwszych dwoch miesiecy sredni czas spedzany na spotkaniach spadl o okolo jedna trzecia w porownaniu z rokiem poprzednim, a firma prognozowala, ze w rezultacie jej zespoly zrealizuja w ciagu roku o okolo 25% wiecej projektow. Spotkania nie zostaly zastapione wiekszym natlokiem wiadomosci na Slacku, ale systemami, ktore sprawily, ze staly sie one zbedne: dokumentacja asynchroniczna, protokolami decyzji, jasnym podzialem odpowiedzialnosci oraz automatycznymi raportami o statusie.
Spotkania nie musialy sie odbywac, poniewaz informacje, ktore przekazywaly, mogly przeplywac przez szybsze, tansze i mniej zaklocajace prace kanaly. Zastosuj te zasade do kategorii spotkan, ktore pochlaniaja czas zespolow ds. mediow detalicznych:
Aktualizacje statusu. „Na jakim etapie jest kampania Unilever?” To zapytanie do bazy danych przebrane za spotkanie. Specjalista monitorujacy wyniki moze na biezaco przedstawiac status i sygnalizowac tylko te wyjatki, ktore wymagaja interwencji czlowieka.
Decyzje dotyczace optymalizacji. „Czy powinnismy przeniesc budzet z reklam displayowych na produkty sponsorowane?” To obliczenie oparte na znanych danych wejsciowych, aktualnym ROAS, pozostalym budzecie, historii kategorii, konfliktach promocyjnych, ktore pracownik rozstrzyga w ciagu milisekund, a nie podczas 45-minutowej rozmowy telefonicznej z szescioma osobami w nastepny wtorek.
Procesy zatwierdzania. „Czy mozemy zatwierdzic kreacje dotyczaca karmy dla zwierzat?” To lista kontrolna sprawdzajaca zgodnosc z wytycznymi marki, specyfikacjami sprzedawcow detalicznych i zasadami zgodnosci, cos, co agent weryfikuje w ciagu kilku sekund, zamiast przechodzic przez trzy lancuchy e-maili i rezerwacje terminu w kalendarzu.
Koordynacja miedzy zespolami. „Zsynchronizujmy promocje handlowa z kampania w mediach detalicznych”. To problem zaspokajania ograniczen dotyczacych terminow, budzetow, grup docelowych, zasobow reklamowych i dzialan konkurencji, ktory agent moze rozwiazywac na biezaco, a nie w zaplanowanych odstepach czasu.
Kazdy z tych rodzajow spotkan istnieje, poniewaz ludzie potrzebowali sposobu na synchronizacje. Gdy synchronizacja odbywa sie w samym systemie, spotkanie nie tylko staje sie mniej przydatne. Staje sie zbedne.
Warstwa koordynacyjna zostaje zautomatyzowana
Gartner przedstawil prognoze, ktora zazwyczaj wywoluje poruszenie wsrod czlonkow zarzadu: do 2026 roku co piata organizacja bedzie wykorzystywac sztuczna inteligencje do splaszczenia swojej struktury i zlikwidowania ponad polowy obecnych stanowisk kierowniczych sredniego szczebla. Nie jest to marginalna prognoza, Gartner, dwadziescia procent organizacji, polowa warstwy sredniego szczebla.
Nie chodzi tu zasadniczo o zwolnienia. Chodzi o automatyzacje funkcji koordynacyjnych, ktore pelnia te stanowiska. To wlasnie zadania zwiazane z planowaniem spotkan, gromadzeniem informacji o statusie i przekazywaniem informacji zostana zastapione.
Firma Klarna zaprezentowala wczesna i naprawde chaotyczna wersje tego procesu. Wstrzymala zatrudnianie nowych pracownikow i pozwolila, by naturalna fluktuacja kadrowa zmniejszyla liczbe pracownikow z okolo 5 000 do 3 500, przekazujac coraz wieksza czesc zadan koordynacyjnych i uslugowych sztucznej inteligencji, a nastepnie odnotowala nizszy koszt na interakcje i wyzsze przychody na pracownika. Warto szczerze opowiedziec, jak potoczyla sie ta historia: firma Klarna przyznala pozniej, ze zbyt mocno dazyla do zwiekszenia wydajnosci kosztem jakosci i zaczela ponownie zatrudniac pracownikow do obslugi klienta. Ten epizod ma swoje dobre i zle strony, jednak sygnal wskazujacy kierunek, ze znaczna czesc pracy koordynacyjnej moze byc obecnie zautomatyzowana, okazal sie sluszny.
Powodem, dla ktorego ma to tak duze znaczenie w branzy mediow detalicznych, jest fakt, ze sektor ten charakteryzuje sie niezwykle duzym nakladem pracy koordynacyjnej. Stosunek pracy koordynacyjnej do pracy tworczej jest odwrocony; osoby zatrudnione do myslenia spedzaja dni na synchronizowaniu dzialan. Kiedy ta warstwa ulega automatyzacji, nastepuja trzy rzeczy.
Kalendarz spotkan kurczy sie, nie z nakazu, ale z powodu utraty znaczenia. Nie planuje sie cotygodniowego przegladu, gdy agent na biezaco wykrywa nieprawidlowosci, i nie organizuje sie spotkan planistycznych, gdy plan jest na biezaco dostosowywany.
Warstwy sprawozdawczosci ulegaja przerzedzeniu. Gdy informacje przeplywaja bezposrednio od danych do decyzji i dzialan, ludzcy posrednicy, ktorzy kiedys przenosili je miedzy poziomami, traca swoja funkcje, nie dlatego, ze sa niekompetentni, ale dlatego, ze samo przenoszenie informacji zanika.
Zasieg kontroli sie poszerza. Dyrektor, ktory kiedys nadzorowal szesc osob, z ktorych kazda zarzadzala kolejnymi szescioma, moze teraz nadzorowac wyniki w calym portfolio, gdy agenci zajmuja sie szczegolowa koordynacja, ktora wczesniej uzasadniala istnienie warstwy posredniej. To nie jest science fiction; to realistyczny schemat organizacyjny na rok 2027.
A co, jesli spotkanie nigdy nie bylo celem samym w sobie?
Warto zadac sobie pytanie, czy przez caly czas nie zajmowalismy sie rozwiazywaniem niewlasciwego problemu. Pytanie nigdy nie brzmialo: „jak ulepszyc spotkania?”, ale „co spotkania mialy rozwiazac i czy mozemy to rozwiazac strukturalnie?”.
Spotkania mialy na celu koordynacje w systemie zbyt duzym i zbyt dynamicznym, by jedna osoba mogla ogarnac go w calosci. W branzy retail media system ten wyglada nastepujaco:
50 000 pozycji asortymentowych
500 sklepow
20 roznych profili klientow
kalendarze promocji w czasie rzeczywistym
dynamiczne poziomy zapasow
sygnaly dotyczace dzialan konkurencji
pogoda, wydarzenia i sezonowosc
ograniczenia budzetowe na poziomie marki, kategorii i sprzedawcy
Przestrzen kombinatoryczna obejmuje miliardy punktow decyzyjnych dziennie. Zadne spotkanie nie jest w stanie tego koordynowac, zaden menedzer nie jest w stanie utrzymac tego w pamieci roboczej, a zadne cotygodniowe podsumowanie nie jest w stanie przetwarzac sygnalow z taka predkoscia. Wlasnie w tym miejscu sztuczna inteligencja dzialajaca na grafie marka, klient, sklep zmienia zasady gry w sposob strukturalny.
Nie chodzi o „planowanie wspomagane przez sztuczna inteligencje” ani o chatbota, ktory podsumowuje miniony tydzien. Jest to system dzialajacy w trybie ciaglym, ktory:
Wykrywa zmiany w zachowaniu klientow na poziomie sklepu i poszczegolnych pozycji asortymentowych, zanim pojawia sie one w zbiorczych raportach. Gwaltowny wzrost popytu na mleko roslinne w sklepach na przedmiesciach we wtorkowe poranki nie jest trendem, ktory ujawnia sie podczas comiesiecznego przegladu; to okazja, ktora traci na aktualnosci w ciagu kilku godzin.
Przewiduje, jak te zmiany beda sie na siebie nakladac. Jesli sklep 247 odnotuje 30-procentowy wzrost sprzedazy przekasek ekologicznych po lokalnej imprezie poswieconej zdrowemu stylowi zycia, to ktore inne sklepy maja podobny profil demograficzny i jak dlugo ta szansa bedzie aktualna?
Zaleca konkretne dzialanie, w ciagu najblizszych 72 godzin nalezy przeznaczyc 12% budzetu z ekspozycji banerowej na reklamy sponsorowane produktow dla tych 47 pozycji asortymentowych w 83 sklepach. To instrukcja do wykonania, a nie slajd.
Realizuje te zalecenia wewnatrz systemu: realokacje budzetu, korekty stawek, rotacje kreacji, poszerzanie lub zawezanie grupy docelowej, wszystko w ramach wytycznych ustalonych przez strategow, ale realizowane z predkoscia maszyny.
Mierzy wyniki z taka sama szczegolowoscia. Nie „kampania wypadla dobrze”, ale sklep 247 osiagnal 4,2-krotny zwrot z inwestycji (ROAS) na ekologiczne przekaski wsrod dbajacych o zdrowie millenialsow w ciagu 72-godzinnego okna, podczas gdy sklep 312 osiagnal 1,1-krotny zwrot, i oto, czym sie one od siebie roznia.
System nieustannie dostosowuje sie na podstawie tych pomiarow. Petla sprzezenia zwrotnego nie odbywa sie co tydzien; dane z kazdej godziny precyzuja decyzje podejmowane w nastepnej godzinie.
Chodzi o to, ze spojnosc wcale nie musi byc osiagana poprzez ludzka koordynacje. Moze to byc wlasciwosc emergentna systemu, ktory wspoldzieli stan i optymalizuje sie pod katem wspolnych celow. Spotkanie nigdy nie bylo celem, celem byla koordynacja, a koordynacja jest obecnie problemem obliczeniowym z obliczeniowym rozwiazaniem. Piecdziesiat tysiecy pozycji asortymentowych, piecset sklepow, dwadziescia person, miliardy permutacji: zadna prezentacja tego nie ogarnie, zadne spotkanie tego nie przetworzy, zaden menedzer tego nie skoordynuje. Graf to potrafi.
Tworcy wreszcie moga tworzyc
Co wiec pozostaje dla ludzi?
Po raz pierwszy w historii reklamy ludzie zatrudnieni do kreatywnego myslenia o relacjach miedzy marka a kupujacym moga faktycznie to robic. Cale dni nieprzerwanej koncentracji przestaja byc luksusem i staja sie norma, poniewaz gdy warstwa koordynacyjna zostanie zautomatyzowana, nie ma juz harmonogramu menedzera, z ktorym trzeba konkurowac, koordynacja nie przebiega juz w tempie ludzkim.
Zazwyczaj powstaja mniejsze, bardziej doswiadczone zespoly, ktore wykonuja bardziej znaczaca prace. Stratedzy marki poswiecaja czas na zrozumienie psychologii klientow i tworzenie kreatywnych hipotez dotyczacych zmiany zachowan, zamiast uczestniczyc w telekonferencjach podsumowujacych. Analitycy danych poszerzaja granice tego, co sygnaly moga przewidziec, i odkrywaja wzorce, ktore nigdy nie wyszlyby na jaw podczas spotkan, zamiast przygotowywac cotygodniowe prezentacje. Dyrektorzy kreatywni projektuja doswiadczenia, ktore lacza marki z prawdziwymi ludzkimi chwilami, zamiast przesiadywac na trzech rundach uzgodnien, zanim pozwola im tworzyc.
Zespoly staja sie mniejsze, poniewaz to wlasnie koszty koordynacji byly powodem, dla ktorego byly one tak duze. Wyeliminuj te koszty, a bedziesz potrzebowac mniej osob wykonujacych prace o wyzszej wartosci.
Nie chodzi tu o likwidacje miejsc pracy. Chodzi o wyeliminowanie tych czesci pracy, ktorych nikt nie chcial i w ktorych nikt nie byl szczegolnie dobry, tych, ktore wypalaly najlepszych pracownikow i wypychaly doswiadczonych specjalistow z branzy.
Tworcy w koncu moga sie zajac tworzeniem. Spotkania w koncu odchodza do lamusa. A cukierki M&M’s powinny byc w opakowaniu, a nie w kalendarzu.
