W jaki sposób sztuczna inteligencja oparta na agencji eliminuje dwa największe czynniki obniżające wydajność w Retail Media
Autor: Dan Marc, dyrektor generalny Footprints AI
Dwa czynniki obniżające produktywność, o których nikt nie mówi
Jason Fried ma swoją teorię, która nie ma nic wspólnego ze strategią, talentem ani finansowaniem. Dotyczy ona dwóch rzeczy, które po cichu niszczą dzień pracownika umysłowego: menedżerów i spotkań. M&Ms.
Logika jest na tyle prosta, że aż niekomfortowa. Menedżerowie istnieją po to, by sprawdzać postępy w pracy; spotkania istnieją po to, by je koordynować. Oba pełnią swoją rolę, przerywając samą pracę.
Paul Graham zwrócił uwagę na tę samą sprzeczność w swoim eseju poświęconym harmonogramowi twórcy w porównaniu z harmonogramem menedżera. Twórcy potrzebują długich, nieprzerwanych bloków czasu, cztery godziny głębokiej koncentracji to nie cztery razy po godzinie, to coś o wiele bardziej wartościowego, więc pojedyncze spotkanie w środku popołudnia nie kosztuje trzydziestu minut, ale całe popołudnie. Menedżerowie działają według innego zegara, podzielonego na godzinne przedziały, ponieważ każdy przedział to inna osoba, inna decyzja, inny kontekst. Ich zadaniem jest koordynacja, a godzina jest ich naturalną jednostką.
Problem polega na tym, że organizacje domyślnie dostosowują się do harmonogramu menedżera. Kalendarze wszystkich zaczynają wyglądać jak kalendarz menedżera, w tym osób zatrudnionych do tworzenia. Twoi najbardziej kreatywni i najlepiej opłacani pracownicy spędzają dni w stanie, który neurobiolog nazwałby chroniczną fragmentacją poznawczą.
Fried nie uwzględnił jednak trzeciego podmiotu w tym systemie, takiego, który potrafi koordynować bez przerywania, synchronizować bez planowania i zarządzać bez kalendarza menedżera. Ten podmiot właśnie się pojawił.
23 minuty, 40% straty, 37 miliardów dolarów
Warto przyjrzeć się liczbom, które za tym stoją.
Przeciętnemu pracownikowi umysłowemu zajmuje około 23 minut powrót do głębokiej koncentracji po jednym przerwaniu. Nie po dwóch, nie po pięciu, po dwudziestu trzech. Zespół Glorii Mark z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine mierzył to minuta po minucie, a czas powrotu do koncentracji nie przebiega liniowo; kumuluje się.
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne (APA) przełączanie się między zadaniami kosztuje około 40% wydajności. Sophie Leroy nazwała ten mechanizm „resztką uwagi”: kiedy odchodzisz od zadania A do zadania B, część twojego umysłu pozostaje przy zadaniu A. Fizycznie jesteś na spotkaniu, ale umysłowo nadal zajmujesz się problemem, od którego zostałeś oderwany.
Indeks trendów pracy Microsoftu na rok 2025 (2025 Work Trend Index) oszacował częstotliwość tych przerw, około 275 przerw dziennie, czyli jedna co dwie minuty w godzinach pracy, na podstawie danych telemetrycznych zebranych od setek milionów użytkowników Microsoft 365. Każde powiadomienie resetuje 23-minutowy zegar.
A same spotkania rzadko są naprawdę uzasadnione. Z badań firmy Atlassian wynika, że tylko około 11% spotkań jest ocenianych przez uczestników jako wysoce produktywne. Reszta to w większości kosztowne przedstawienie. Atlassian szacuje również, że koszt niepotrzebnych spotkań w samych Stanach Zjednoczonych wynosi około 37 miliardów dolarów rocznie, jest to obecnie ostrożna wycena, a późniejsze szacunki są znacznie wyższe.
Dodajmy to wszystko do siebie. Menedżer ds. Retail Media uczestniczy w sześciu do ośmiu spotkań w każdym cyklu kampanii, a każde z nich rozbija dzień na fragmenty, z których każdy wiąże się z 40-procentowym obciążeniem poznawczym. Najcenniejsza umiejętność w firmie, zdolność do intensywnego zastanawiania się nad złożonym problemem, zostaje zniszczona przez tę samą warstwę koordynacyjną, która powinna ją wspierać.
Nie jest to tak naprawdę problem kulturowy; bardziej przypomina problem fizyczny, a problemy fizyczne wymagają zmian strukturalnych, a nie lepszej etykiety spotkań.
M&Ms były najlepszym, co mieliśmy
W większości komentarzy menedżerowie i spotkania są przedstawiani jako czarni charakterzy. Nie są nimi. Są to mechanizmy radzenia sobie, i to całkiem niezłe, biorąc pod uwagę ograniczenia, w ramach których zostały stworzone.
Zastanów się, do czego faktycznie służy cotygodniowe spotkanie podsumowujące. Zmusza ono osoby, które przez pięć dni roboczych oddaliły się od siebie, do ponownego zsynchronizowania się, ujawnia problemy, które w przeciwnym razie pozostałyby ukryte w skrzynce odbiorczej, oraz tworzy mechanizm wymuszający podjęcie decyzji, za które nikt nie chce ponosić wyłącznej odpowiedzialności. Kierownik średniego szczebla pełni podobną rolę: zapewnia spójność kontekstu między różnymi strumieniami pracy, przekłada strategię na konkretne zadania, rozstrzyga spory między konkurującymi priorytetami oraz utrzymuje spójność systemu, gdy staje się on zbyt złożony, by pojedynczy pracownik mógł ogarnąć go w całości.
Są to niezbędne funkcje koordynacyjne. Nie wymyśliliśmy ich z głupoty, wymyśliliśmy je, ponieważ były one najlepszą dostępną technologią koordynacyjną dla gatunku o ograniczonej pamięci roboczej, bez wspólnego stanu w czasie rzeczywistym oraz z boleśnie powolnym sposobem przekazywania informacji (nazywamy to rozmową).
Model M&Ms sprawdzał się dobrze, gdy sygnały zmieniały się powoli, gdy przestrzeń decyzyjna była niewielka, gdy jedyną warstwą przetwarzającą byli ludzie oraz gdy tydzień między spostrzeżeniem a działaniem był akceptowalny. Zaczynają zawodzić, gdy sygnały zmieniają się z godziny na godzinę, gdy przestrzeń kombinatoryczna eksploduje w odniesieniu do każdego SKU, sklepu i profilu shoppersa, gdy szybkość przetwarzania staje się przewagą konkurencyjną, a spostrzeżenie sprzed tygodnia jest już nieaktualne.
Ta druga lista stanowi dość precyzyjny opis Retail Media w 2026 roku.
Handel detaliczny: branża najbardziej „zatruta” przez M&M na świecie
Spędziłem ponad dwadzieścia lat w branży Retail Media i wzorzec ten jest spójny.
Pojedyncza kampania dla średniej wielkości marki z branży FMCG u jednego detalisty zazwyczaj przebiega następująco:
spotkanie informacyjne
przegląd planu medialnego
przegląd kreacji
rozmowę dotyczącą targetowania i dopasowania grupy docelowej
spotkanie w sprawie zatwierdzenia budżetu
przegląd optymalizacji w trakcie kampanii
podsumowanie po zakończeniu kampanii
oraz co najmniej jedna rozmowa „awaryjna”, gdy coś nie przynosi oczekiwanych wyników
To co najmniej osiem spotkań w ramach jednej kampanii u jednego sprzedawcy detalicznego. Marka prowadząca działania u pięciu sprzedawców detalicznych musi liczyć się z czterdziestoma spotkaniami. Kwartał z tuzinem kampanii szybko staje się koszmarem.
Osoby wykonujące tę pracę, osoby odpowiedzialne za zakup mediów, dyrektorzy ds. marketingu handlowego, kierownicy ds. Retail Media, rutynowo mówią mi, że spędzają od 60 do 70% swojego czasu na rozmowach telefonicznych. Nie planują mediów, nie analizują wyników, nie zastanawiają się, jak faktycznie dotrzeć do shopperów. Koordynują.
Oto, co powinno was w tym niepokoić. Najcenniejsze sygnały w Retail Media, dane o zakupach w czasie rzeczywistym, stany magazynowe na poziomie sklepu, wzorce zachowań shopperów, elastyczność promocyjna, są przepuszczane przez warstwę koordynacyjną o przepustowości zbliżonej do cotygodniowej prezentacji PowerPoint. Dysponujesz środowiskiem danych zdolnym do generowania milionów sygnałów na godzinę, a przetwarzasz je podczas czwartkowej telekonferencji o 14:00 z tygodniowym cyklem aktualizacji. To nie jest 10-procentowa strata wydajności; to luka w opóźnieniu rzędu kilku rzędów wielkości. To jak silnik Formuły 1 połączony z kołami za pomocą konia.
Spotkanie, które nie musiało się odbyć
Na początku 2023 roku firma Shopify przeprowadziła ogólnofirmową „oczystkę kalendarza”. Odwołano wszystkie cykliczne spotkania z udziałem trzech lub więcej osób, przywrócono środy wolne od spotkań, a duże zgromadzenia skupiono w jednym czwartkowym oknie czasowym, usuwając w ten sposób około 10 000 wydarzeń z kalendarzy pracowników. W ciągu pierwszych dwóch miesięcy średni czas spędzany na spotkaniach spadł o około jedną trzecią w porównaniu z rokiem poprzednim, a firma prognozowała, że w rezultacie jej zespoły zrealizują w ciągu roku o około 25% więcej projektów. To, czym zastąpiono spotkania, nie było większym natłokiem wiadomości na Slacku, ale systemami, które sprawiły, że spotkania stały się zbędne: dokumentacja asynchroniczna, protokoły decyzji, jasny podział odpowiedzialności, automatyczne raportowanie statusu.
Spotkania nie musiały się odbywać, ponieważ informacje, które przekazywały, mogły przepływać przez szybsze, tańsze i mniej zakłócające pracę kanały. Zastosuj tę zasadę do kategorii spotkań, które pochłaniają czas zespołów zajmujących się Retail Media:
Aktualizacje statusu. „Na jakim etapie jesteśmy z kampanią Unilever?” To zapytanie do bazy danych przebrane za spotkanie. Agent monitorujący wyniki kampanii może na bieżąco przedstawiać status i sygnalizować tylko te wyjątki, które wymagają interwencji człowieka.
Decyzje dotyczące optymalizacji. „Czy powinniśmy przenieść budżet z reklam displayowych na produkty sponsorowane?” To obliczenie oparte na znanych danych wejściowych, aktualnym ROAS, pozostałym budżecie, historii kategorii, konfliktach promocyjnych, które pracownik rozstrzyga w milisekundach, a nie podczas 45-minutowej rozmowy telefonicznej z sześcioma osobami w następny wtorek.
Procesy zatwierdzania. „Czy możemy zatwierdzić kreację dotyczącą karmy dla zwierząt?” To lista kontrolna sprawdzająca zgodność z wytycznymi marki, specyfikacjami sprzedawców detalicznych i zasadami zgodności, coś, co agent weryfikuje w ciągu kilku sekund, zamiast przechodzić przez trzy łańcuchy e-maili i rezerwację terminu w kalendarzu.
Koordynacja między zespołami. „Zsynchronizujmy promocję handlową z kampanią w Retail Media”. Jest to problem zaspokajania ograniczeń dotyczących terminów, budżetów, audiencji, zasobów reklamowych i działań konkurencji, który agent może rozwiązywać na bieżąco, a nie w zaplanowanych odstępach czasu.
Każdy z tych rodzajów spotkań istnieje, ponieważ ludzie potrzebowali sposobu na synchronizację. Gdy synchronizacja odbywa się w samym systemie, spotkanie nie tylko staje się mniej przydatne. Staje się zbędne.
Warstwa koordynacyjna zostaje zautomatyzowana
Gartner przedstawił prognozę, która zazwyczaj wywołuje poruszenie wśród członków zarządu: do 2026 roku co piąta organizacja będzie wykorzystywać sztuczną inteligencję do spłaszczenia swojej struktury i zlikwidowania ponad połowy obecnych stanowisk kierowniczych średniego szczebla. Nie jest to prognoza z pogranicza fantazji, Gartner, dwadzieścia procent organizacji, połowa warstwy średniego szczebla.
Nie chodzi tu zasadniczo o zwolnienia. Chodzi o automatyzację funkcji koordynacyjnych, które pełnią te stanowiska. Zastąpione zostaną zadania związane z planowaniem spotkań, gromadzeniem informacji o statusie oraz przekazywaniem informacji.
Firma Klarna zaprezentowała wczesną i naprawdę chaotyczną wersję tego rozwiązania. Wstrzymała zatrudnianie nowych pracowników i pozwoliła, by naturalna fluktuacja kadrowa zmniejszyła liczbę pracowników z około 5 000 do 3 500, przekazując coraz większą część zadań koordynacyjnych i usługowych sztucznej inteligencji, a następnie odnotowała niższy koszt jednej interakcji i wyższy przychód na pracownika. Warto szczerze opowiedzieć, jak potoczyła się ta historia: firma Klarna przyznała później, że zbyt mocno dążyła do zwiększenia wydajności kosztem jakości i zaczęła ponownie zatrudniać pracowników do obsługi klienta. Ten epizod ma swoje dobre i złe strony, jednak sygnał wskazujący, że znaczna część zadań koordynacyjnych może być obecnie zautomatyzowana, okazał się słuszny.
Powodem, dla którego ma to tak duże znaczenie w branży Retail Media, jest fakt, że branża ta charakteryzuje się niezwykle dużym nakładem pracy koordynacyjnej. Stosunek pracy koordynacyjnej do pracy twórczej jest odwrócony; osoby zatrudnione do myślenia spędzają dni na synchronizowaniu działań. Kiedy ta warstwa ulega automatyzacji, następują trzy rzeczy.
Kalendarz spotkań kurczy się, nie z nakazu, ale z powodu utraty sensu. Nie planuje się cotygodniowego przeglądu, gdy agent na bieżąco wykrywa nieprawidłowości, i nie organizuje się spotkań planistycznych, gdy plan jest na bieżąco dostosowywany.
Warstwy sprawozdawczości ulegają przerzedzeniu. Gdy informacje przepływają bezpośrednio od danych do decyzji i działań, ludzcy pośrednicy, którzy kiedyś przenosili je między poziomami, tracą swoją funkcję, nie dlatego, że są niekompetentni, ale dlatego, że samo przenoszenie informacji zanika.
Zasięg kontroli się poszerza. Dyrektor, który kiedyś nadzorował sześć osób, z których każda zarządzała kolejnymi sześcioma, może teraz nadzorować wyniki w całym portfolio, gdy agenci zajmują się szczegółową koordynacją, która wcześniej uzasadniała istnienie warstwy pośredniej. To nie jest science fiction; to realistyczny schemat organizacyjny na rok 2027.
A co, jeśli spotkanie nigdy nie było celem samym w sobie?
Warto zadać sobie pytanie, czy przez cały czas nie zajmowaliśmy się rozwiązywaniem niewłaściwego problemu. Pytanie nigdy nie brzmiało: „jak ulepszyć spotkania?”, ale „co spotkania miały rozwiązać i czy możemy to rozwiązać strukturalnie?”.
Spotkania miały na celu koordynację działań w systemie zbyt dużym i zbyt dynamicznym, by jedna osoba mogła ogarnąć go w całości. W branży Retail Media system ten wygląda następująco:
50 000 pozycji asortymentowych
500 sklepów
20 różnych profili shopperów
kalendarze promocji w czasie rzeczywistym
dynamiczne poziomy zapasów
sygnały dotyczące działań konkurencji
pogoda, wydarzenia i sezonowość
ograniczenia budżetowe na poziomie marki, kategorii i sprzedawcy
Przestrzeń kombinatoryczna obejmuje miliardy punktów decyzyjnych dziennie. Żadne spotkanie nie jest w stanie tego skoordynować, żaden menedżer nie jest w stanie utrzymać tego w pamięci roboczej, a żadne cotygodniowe podsumowanie nie jest w stanie przetwarzać sygnałów z taką prędkością. Właśnie w tym miejscu sztuczna inteligencja działająca na grafie marka, klient, sklep zmienia zasady gry w sposób strukturalny.
Nie chodzi o „planowanie wspomagane przez sztuczną inteligencję” ani o chatbota, który podsumowuje miniony tydzień. Jest to system działający w trybie ciągłym, który:
Wykrywa zmiany w zachowaniu klientów na poziomie sklepu i poszczególnych pozycji asortymentowych, zanim pojawią się one w zbiorczych raportach. Gwałtowny wzrost popytu na mleko roślinne we wtorkowe poranki w sklepach na przedmieściach nie jest trendem, który ujawnia się podczas comiesięcznego przeglądu; to szansa, która wygasa w ciągu kilku godzin.
Przewiduje, jak te zmiany będą się na siebie nakładać. Jeśli sklep 247 odnotuje 30-procentowy wzrost sprzedaży przekąsek ekologicznych po lokalnej imprezie poświęconej zdrowemu stylowi życia, to które inne sklepy mają podobny profil demograficzny i jak długo ta szansa będzie dostępna?
Zaleca konkretne działanie, w ciągu najbliższych 72 godzin należy przesunąć 12% budżetu z ekspozycji banerowej na reklamy sponsorowane produktów dla tych 47 pozycji asortymentowych w 83 sklepach. To instrukcja do wykonania, a nie slajd.
Realizuje te zalecenia wewnątrz systemu: realokację budżetu, korekty stawek, rotację kreacji, poszerzanie lub zawężanie audiencji, wszystko w ramach wytycznych ustalonych przez strategów, ale realizowane z prędkością maszyny.
Mierzy wyniki z taką samą szczegółowością. Nie „kampania wypadła dobrze”, ale sklep 247 osiągnął 4,2-krotny zwrot z inwestycji (ROAS) na organicznych przekąskach wśród dbających o zdrowie millenialsów w ciągu 72-godzinnego okna, podczas gdy sklep 312 osiągnął 1,1-krotny zwrot, i oto, czym się one od siebie różnią.
Na podstawie tych pomiarów system nieustannie wprowadza korekty. Pętla sprzężenia zwrotnego nie odbywa się co tydzień; dane z każdej godziny precyzują decyzje podejmowane w następnej godzinie.
Chodzi o to, że zgranie nie musi wcale wynikać z ludzkiej koordynacji. Może to być właściwość emergentna systemu, który współdzieli stan i optymalizuje działania pod kątem wspólnych celów. Spotkanie nigdy nie było celem samym w sobie, celem była koordynacja, a koordynacja jest obecnie problemem obliczeniowym z obliczeniowym rozwiązaniem. Pięćdziesiąt tysięcy pozycji asortymentowych, pięćset sklepów, dwadzieścia person, miliardy permutacji: żadna prezentacja tego nie ogarnie, żadne spotkanie tego nie przetworzy, żaden menedżer tego nie skoordynuje. Graf to potrafi.
Twórcy wreszcie mogą tworzyć
Co więc pozostaje dla ludzi?
Po raz pierwszy w historii reklamy ludzie zatrudnieni do kreatywnego myślenia o relacjach między marką a shopperami mogą faktycznie to robić. Całe dni nieprzerwanej koncentracji przestają być luksusem i stają się normą, ponieważ po zautomatyzowaniu warstwy koordynacyjnej nie ma już harmonogramu menedżera, z którym trzeba konkurować, koordynacja nie przebiega już w tempie ludzkim.
Zazwyczaj powstają mniejsze, bardziej doświadczone zespoły, które wykonują bardziej znaczącą pracę. Stratedzy marki poświęcają czas na zrozumienie psychologii shopperów i tworzenie kreatywnych hipotez dotyczących zmiany zachowań, zamiast uczestniczyć w spotkaniach podsumowujących. Analitycy danych poszerzają granice tego, co sygnały mogą przewidzieć, i odkrywają wzorce, które nigdy nie wyszłyby na jaw podczas spotkań, zamiast przygotowywać cotygodniowe prezentacje. Dyrektorzy kreatywni projektują doświadczenia, które łączą marki z prawdziwymi ludzkimi chwilami, zamiast uczestniczyć w trzech rundach uzgodnień, zanim pozwolą im się zabrać do pracy.
Zespoły stają się mniejsze, ponieważ to właśnie koszty koordynacji były powodem, dla którego były one tak duże. Wyeliminuj te koszty, a będziesz potrzebować mniej osób wykonujących pracę o wyższej wartości.
Nie chodzi tu o likwidację miejsc pracy. Chodzi o wyeliminowanie tych części pracy, których nikt nie chciał i w których nikt nie był szczególnie dobry, tych, które wypalały najlepszych pracowników i wypychały doświadczonych specjalistów z branży.
Twórcy w końcu mogą się zająć tworzeniem. Spotkania w końcu odchodzą do lamusa. A cukierki M&M’s powinny być w opakowaniu, a nie w kalendarzu.
