Como a IA autônoma está eliminando os dois maiores fatores que prejudicam a produtividade na Retail Media
Por Dan Marc, CEO da Footprints AI
Os dois fatores que prejudicam a produtividade e dos quais ninguém fala
Jason Fried tem uma teoria, e ela não tem nada a ver com estratégia, talento ou financiamento. Trata-se das duas coisas que silenciosamente destroem o dia de um profissional do conhecimento: gerentes e reuniões. M&Ms.
A lógica é simples o suficiente para ser incômoda. Os gerentes existem para supervisionar o trabalho; as reuniões existem para sincronizá-lo. Ambos cumprem sua função interrompendo o próprio trabalho.
Paul Graham destacou essa mesma tensão em seu ensaio sobre a agenda do criador versus a agenda do gestor. Os criadores precisam de blocos longos e ininterruptos, quatro horas de concentração profunda não são quatro vezes uma hora, valem muito mais, , de modo que uma única reunião inserida no meio da tarde não custa trinta minutos, custa a tarde inteira. Os gerentes funcionam com um relógio diferente, dividido em intervalos de uma hora, porque cada intervalo representa uma pessoa diferente, uma decisão diferente, um contexto diferente. O trabalho deles é a coordenação, e a hora é sua unidade natural.
O problema é que as organizações adotam por padrão o relógio do gerente. A agenda de todos acaba se parecendo com a de um gerente, inclusive a das pessoas que foram contratadas para criar. Seus funcionários mais criativos e melhor remunerados passam os dias em um estado que um neurocientista chamaria de fragmentação cognitiva crônica.
O que Fried não levou em conta é um terceiro ator no sistema, um que pode coordenar sem interromper, sincronizar sem agendar e gerenciar sem a agenda de um gerente. Esse ator já chegou.
23 minutos, 40% de perda, US$ 37 bilhões
Vale a pena refletir sobre os números por trás disso.
Um profissional do conhecimento leva, em média, cerca de 23 minutos para voltar ao foco profundo após uma única interrupção. Não duas, nem cinco, vinte e três. A equipe de Gloria Mark, da UC Irvine, mediu isso minuto a minuto, e o tempo de recuperação não permanece linear; ele se acumula.
A alternância entre tarefas custa cerca de 40% da capacidade produtiva, de acordo com estudos da Associação Americana de Psicologia. Sophie Leroy chamou esse mecanismo de “resíduo de atenção”: quando você deixa a Tarefa A para passar para a Tarefa B, parte da sua mente permanece na A. Você está fisicamente na reunião, mas mentalmente ainda está no problema do qual foi tirado.
O Índice de Tendências de Trabalho 2025 da Microsoft quantificou essa frequência, cerca de 275 interrupções por dia, uma a cada dois minutos durante o horário de trabalho, com base em dados de telemetria de centenas de milhões de usuários do Microsoft 365. Cada notificação reinicia o relógio de 23 minutos.
E as próprias reuniões raramente justificam sua existência. Em uma pesquisa da Atlassian, apenas cerca de 11% das reuniões são consideradas altamente produtivas pelas pessoas que participam delas. O restante é, em sua maioria, um espetáculo caro. A Atlassian também estima o custo das reuniões desnecessárias apenas nos EUA em cerca de US$ 37 bilhões por ano, um valor que hoje está na faixa mais conservadora, com estimativas posteriores indicando números consideravelmente mais altos.
Some tudo isso. Um gerente de Retail Media participa de seis a oito reuniões por ciclo de campanha, e cada uma delas fragmenta o dia em partes que, individualmente, acarretam um custo cognitivo de 40%. A habilidade mais valiosa na empresa, a capacidade de refletir profundamente sobre um problema complexo, é destruída justamente pela camada de coordenação que deveria apoiá-la.
Isso não é realmente um problema cultural; está mais próximo de um problema físico, e problemas físicos exigem soluções estruturais, não apenas melhores regras de conduta nas reuniões.
M&Ms eram o melhor que tínhamos
A maioria dos comentários trata os gerentes e as reuniões como vilões. Eles não são. São mecanismos de adaptação, e razoavelmente bons, considerando as restrições sob as quais foram criados.
Pense no que uma reunião semanal de status realmente faz. Ela força as pessoas que se distanciaram ao longo de cinco dias úteis a se sincronizarem novamente, traz à tona problemas que, de outra forma, ficariam enterrados em uma caixa de entrada e cria uma função impulsionadora para decisões que ninguém quer assumir sozinho. Um gerente de nível médio faz algo semelhante: mantém o contexto entre as linhas de trabalho, traduz a estratégia em tarefas, arbitra entre prioridades conflitantes e mantém a coerência do sistema quando ele se torna complexo demais para que um único colaborador consiga enxergar o todo.
Essas são funções essenciais de coordenação. Não as inventamos por estupidez, inventamos porque eram a melhor tecnologia de coordenação disponível para uma espécie com memória de trabalho limitada, sem estado compartilhado em tempo real e uma maneira dolorosamente lenta de transferir informações (chamamos isso de “conversar”).
Os M&Ms funcionavam bem quando os sinais mudavam lentamente, quando o espaço de decisão era pequeno, quando os humanos eram a única camada de processamento e quando uma semana entre o insight e a ação era aceitável. Eles começam a falhar quando os sinais mudam a cada hora, quando o espaço combinatório explode em todos os SKUs, lojas e perfis de shoppers, quando a velocidade de processamento se torna uma vantagem competitiva e quando uma percepção com uma semana de idade já está ultrapassada.
Essa segunda lista é uma descrição bastante precisa da Retail Media em 2026.
Varejo: o setor mais contaminado por M&M do mundo
Passei mais de vinte anos trabalhando com operações de Retail Media, e o padrão é consistente.
Uma única campanha para uma marca de bens de consumo rápido (FMCG) de médio porte em um único varejista normalmente passa por:
uma reunião de briefing
uma revisão do plano de mídia
uma revisão criativa
uma reunião para definição de segmentação e alinhamento das audiencias
uma reunião de aprovação do orçamento
uma revisão de otimização durante a campanha
um balanço pós-campanha
e pelo menos uma chamada de “emergência” quando algo não atinge o desempenho esperado
São oito reuniões, no mínimo, para uma campanha em um varejista. Uma marca presente em cinco varejistas chega a quarenta. Um trimestre com uma dúzia de campanhas fica complicado rapidamente.
As pessoas que fazem esse trabalho, compradores de mídia, diretores de marketing comercial, líderes de Retail Media, costumam me dizer que passam de 60% a 70% do tempo em chamadas. Não planejando mídia, não analisando desempenho, não pensando em como realmente alcançar os shoppers. Coordenando.
Eis o que deveria incomodá-lo nisso. Os sinais mais valiosos na Retail Media, dados de compra em tempo real, estoque nas lojas, padrões de jornada do consumidor, elasticidade promocional, passam por uma camada de coordenação com, basicamente, a capacidade de um PowerPoint semanal. Você tem um ambiente de dados capaz de produzir milhões de sinais por hora e os processa por meio de uma teleconferência às quintas-feiras às 14h, com um ciclo de atualização semanal. Isso não é uma perda de eficiência de 10%; é uma lacuna de latência de várias ordens de magnitude. É como um motor de Fórmula 1 conectado às rodas por um cavalo.
A Reunião que Não Precisava Ter Acontecido
No início de 2023, a Shopify realizou uma “limpeza de agendas” em toda a empresa. Ela cancelou todas as reuniões recorrentes com três ou mais pessoas, restabeleceu as quartas-feiras sem reuniões e concentrou grandes encontros em um único horário às quintas-feiras, eliminando cerca de 10.000 eventos das agendas dos funcionários. Nos dois primeiros meses, o tempo médio gasto em reuniões caiu cerca de um terço em relação ao ano anterior, e a empresa projetou que, como resultado, suas equipes entregariam cerca de 25% mais projetos ao longo do ano. O que substituiu as reuniões não foi mais barulho no Slack, mas sistemas que as tornaram desnecessárias: documentação assíncrona, registros de decisões, responsabilidades claras e relatórios de status automatizados.
As reuniões não precisavam acontecer porque as informações que elas transmitiam podiam circular por canais mais rápidos, mais baratos e menos disruptivos. Aplique esse princípio às categorias de reuniões que consomem as equipes de Retail Media:
Atualizações de status. “Como estamos na campanha da Unilever?” Isso é uma consulta a um banco de dados disfarçada de reunião. Um agente que monitora o desempenho pode apresentar o status continuamente e sinalizar apenas as exceções que exigem intervenção humana.
Decisões de otimização. “Devemos transferir o orçamento de display para produtos patrocinados?” Isso é um cálculo com dados de entrada conhecidos, ROAS atual, orçamento restante, histórico da categoria, conflitos promocionais, que um agente resolve em milissegundos, em vez de em uma chamada de 45 minutos com seis pessoas na próxima terça-feira.
Fluxos de trabalho de aprovação. “Podemos aprovar a peça criativa de ração para animais de estimação?” Isso é uma lista de verificação em relação às diretrizes da marca, especificações do varejista e regras de conformidade, algo que um agente valida em segundos, em vez de passar por três cadeias de e-mails e uma reserva no calendário.
Coordenação entre equipes. “Vamos alinhar a promoção comercial com a campanha de Retail Media.” Trata-se de um problema de satisfação de restrições envolvendo datas, orçamentos, audiencias, inventário e atividades da concorrência, e um agente pode resolvê-lo continuamente, em vez de em intervalos programados.
Cada um desses tipos de reunião existe porque as pessoas precisavam de uma maneira de se sincronizar. Quando a sincronização ocorre no próprio sistema, a reunião não se torna apenas menos útil. Ela se torna redundante.
A camada de coordenação se torna automatizada
A Gartner tem uma previsão que costuma deixar as salas de reunião em polvorosa: até 2026, uma em cada cinco organizações usará IA para simplificar sua estrutura e eliminar mais da metade das funções atuais da gerência média. Não é uma previsão marginal, a Gartner aponta 20% das organizações e metade da camada intermediária.
Isso não se trata, fundamentalmente, de demissões. Trata-se da automação da função de coordenação que essas funções desempenham. O trabalho de agendamento de reuniões, coleta de status e encaminhamento de informações é o que será substituído.
A Klarna apresentou uma versão inicial e genuinamente caótica disso. Ela congelou as contratações e deixou que a rotatividade natural reduzisse o quadro de funcionários de cerca de 5.000 para 3.500, transferindo uma parcela crescente do trabalho de coordenação e atendimento para a IA, e relatou menor custo por interação e maior receita por funcionário. Vale a pena ser honesto sobre como a história continuou: a Klarna admitiu posteriormente que havia buscado eficiência de forma excessiva em detrimento da qualidade e começou a recontratar pessoal para o atendimento ao cliente. O episódio tem dois lados, mas o sinal direcional, de que uma grande parte do trabalho de coordenação agora é automatizável, se manteve.
A razão pela qual isso tem grande impacto na Retail Media é que o setor exige um nível incomum de coordenação. A proporção entre trabalho de coordenação e trabalho criativo está invertida; pessoas contratadas para pensar passam os dias sincronizando tarefas. Quando essa camada se automatiza, três coisas acontecem.
A agenda de reuniões entra em colapso, não por decreto, mas por obsolescência. Você não agenda uma revisão semanal quando um agente identifica anomalias em tempo real, e não realiza uma reunião de planejamento quando o plano se ajusta continuamente.
As camadas de relatórios se reduzem. Quando a informação flui diretamente dos dados para a decisão e para a ação, os intermediários humanos que costumavam transportá-la entre os níveis perdem sua função, não porque sejam incompetentes, mas porque o próprio transporte desaparece.
E os alcances de controle se ampliam. Um diretor que antes supervisionava seis pessoas, cada uma gerenciando mais seis, pode supervisionar resultados em portfólios inteiros assim que os agentes assumirem a coordenação detalhada que justificava a camada intermediária. Isso não é ficção científica; é um organograma plausível para 2027.
E se a reunião nunca tivesse sido o ponto principal?
Vale a pena perguntar se temos resolvido o problema errado o tempo todo. A questão nunca foi “como podemos melhorar as reuniões?”, mas “o que as reuniões tentavam resolver, e podemos resolver isso estruturalmente?”.
As reuniões tentavam resolver a coordenação em um sistema grande e dinâmico demais para que uma única pessoa pudesse acompanhar mentalmente. Na Retail Media, esse sistema se parece com isto:
50.000 SKUs
500 lojas
20 perfis distintos de shoppers
calendários promocionais em tempo real
níveis dinâmicos de estoque
sinais de atividades da concorrência
clima, eventos e sazonalidade
restrições orçamentárias nos níveis de marca, categoria e varejista
O espaço combinatório chega a bilhões de pontos de decisão por dia. Nenhuma reunião consegue coordenar isso, nenhum gerente consegue manter tudo na memória de trabalho e nenhuma revisão semanal consegue processar sinais nessa velocidade. É aí que a IA autônoma, operando em um gráfico que relaciona marca, shopper e loja, muda o jogo estruturalmente.
Não se trata de “planejamento assistido por IA” nem de um chatbot que recapitula a semana passada. É um sistema que opera continuamente e:
Detecta mudanças no comportamento dos shoppers no nível da loja e do SKU antes que elas apareçam em relatórios agregados. Um pico na venda de leite vegetal em lojas suburbanas nas manhãs de terça-feira não é uma tendência que surge em uma revisão mensal; é uma oportunidade que expira em poucas horas.
Prevê como essas mudanças se propagam. Se a Loja 247 observar um aumento de 30% nas vendas de lanches orgânicos após um evento local de bem-estar, quais outras lojas compartilham esse perfil demográfico e por quanto tempo essa janela de oportunidade permanecerá aberta?
Prescreve uma ação específica, transferir 12% do orçamento da exibição de banners para anúncios de produtos patrocinados para essas 47 SKUs nessas 83 lojas nas próximas 72 horas. Uma instrução executável, não um slide.
Executa essas recomendações dentro do sistema: realocação de orçamento, ajustes de lance, rotação de criativos, expansão ou contração das audiencias, tudo dentro dos limites definidos por um estrategista humano, mas executado na velocidade de uma máquina.
Mede os resultados com a mesma granularidade. Não é “a campanha teve um bom desempenho”, mas sim que a Loja 247 obteve um ROAS de 4,2x em lanches orgânicos entre a geração Y preocupada com a saúde durante o período de 72 horas, enquanto a Loja 312 obteve 1,1x, e eis o que difere entre elas.
Ajusta-se continuamente com base nessas medições. O ciclo de feedback não é semanal; cada hora de dados aprimora as decisões da hora seguinte.
O ponto fundamental é que o alinhamento não precisa, de forma alguma, ser alcançado por meio da coordenação humana. Ele pode ser uma propriedade emergente de um sistema que compartilha o estado e se otimiza em direção a objetivos comuns. A reunião nunca foi o ponto principal, a coordenação é que era, e agora a coordenação é um problema computacional com uma solução computacional. Cinquenta mil SKUs, quinhentas lojas, vinte perfis de clientes, bilhões de permutações: nenhuma apresentação comporta isso, nenhuma reunião processa isso, nenhum gerente coordena isso. Um gráfico consegue.
Os criadores finalmente conseguem criar
Então, o que resta para os humanos?
Pela primeira vez na história da publicidade, as pessoas contratadas para pensar criativamente sobre as relações entre marca e shopper podem realmente passar a fazer isso. Dias inteiros de foco ininterrupto deixam de ser um luxo e se tornam a norma, porque, uma vez que a camada de coordenação é automatizada, não há mais a agenda de nenhum gerente com a qual competir, a coordenação não funciona mais na velocidade humana.
O que tende a surgir são equipes menores e mais experientes, realizando um trabalho mais significativo. Os estrategistas de marca dedicam seu tempo a compreender a psicologia dos shoppers e a construir hipóteses criativas sobre mudanças de comportamento, em vez de ficarem participando de reuniões de atualização. Cientistas de dados exploram os limites do que os sinais podem prever e encontram padrões que nenhuma reunião jamais revelaria, em vez de montar apresentações semanais. Diretores criativos projetam experiências que conectam marcas a momentos humanos reais, em vez de passar por três rodadas de alinhamento antes de serem autorizados a criar.
As equipes ficam menores porque a sobrecarga de coordenação era a razão pela qual elas eram grandes em primeiro lugar. Remova essa sobrecarga de coordenação e você precisará de menos pessoas realizando um trabalho de maior valor.
Nada disso tem a ver com eliminar empregos. Trata-se de eliminar as partes do trabalho que ninguém queria e nas quais ninguém era especialmente bom, as partes que esgotavam seus melhores profissionais e afastavam os talentos sênior do setor.
Os criadores finalmente podem criar. As reuniões finalmente acabam. E os M&Ms devem ficar na embalagem, não no calendário.
