Como a IA autonoma esta eliminando os dois maiores fatores que prejudicam a produtividade na midia de varejo
Por Dan Marc, CEO da Footprints AI
Os dois inimigos da produtividade dos quais ninguem fala
Jason Fried tem uma teoria, e ela nao tem nada a ver com estrategia, talento ou financiamento. Trata-se das duas coisas que, silenciosamente, destroem o dia de um profissional do conhecimento: gerentes e reunioes. M&Ms.
A logica e simples o suficiente para ser incomoda. Os gerentes existem para supervisionar o trabalho; as reunioes existem para sincroniza-lo. Ambos cumprem sua funcao interrompendo o proprio trabalho.
Paul Graham destacou essa mesma tensao em seu ensaio sobre a agenda do criador versus a agenda do gerente. Os criadores precisam de blocos longos e ininterruptos, quatro horas de concentracao profunda nao sao quatro vezes uma hora, valem muito mais, , entao uma unica reuniao inserida no meio da tarde nao custa trinta minutos, custa a tarde inteira. Os gerentes funcionam com um relogio diferente, dividido em intervalos de uma hora, porque cada intervalo representa uma pessoa diferente, uma decisao diferente, um contexto diferente. O trabalho deles e a coordenacao, e a hora e sua unidade natural.
O problema e que as organizacoes adotam por padrao o relogio do gerente. A agenda de todos acaba se parecendo com a de um gerente, inclusive a das pessoas que foram contratadas para criar. Seus funcionarios mais criativos e mais bem pagos passam os dias em um estado que um neurocientista chamaria de fragmentacao cognitiva cronica.
O que Fried nao levou em conta e um terceiro ator no sistema, alguem que pode coordenar sem interromper, sincronizar sem agendar e gerenciar sem a agenda de um gerente. Esse ator ja chegou.
23 minutos, 40% de perda, US$ 37 bilhoes
Vale a pena refletir sobre os numeros por tras disso.
Um profissional do conhecimento leva, em media, cerca de 23 minutos para voltar ao foco profundo apos uma unica interrupcao. Nao duas, nem cinco, vinte e tres. A equipe de Gloria Mark, da UC Irvine, mediu isso minuto a minuto, e o tempo de recuperacao nao permanece linear; ele se acumula.
A alternancia entre tarefas custa cerca de 40% da capacidade produtiva, de acordo com estudos da Associacao Americana de Psicologia. Sophie Leroy chamou esse mecanismo de “residuo de atencao”: quando voce deixa a Tarefa A para passar para a Tarefa B, parte da sua mente permanece na A. Voce esta fisicamente na reuniao, mas mentalmente ainda esta no problema do qual foi tirado.
O Indice de Tendencias de Trabalho 2025 da Microsoft quantificou a frequencia, cerca de 275 interrupcoes por dia, uma a cada dois minutos durante o horario de trabalho, com base em dados de telemetria de centenas de milhoes de usuarios do Microsoft 365. Cada notificacao reinicia o relogio de 23 minutos.
E as proprias reunioes raramente justificam sua existencia. Em uma pesquisa da Atlassian, apenas cerca de 11% das reunioes sao consideradas altamente produtivas pelas pessoas que participam delas. O restante e, em sua maioria, um espetaculo caro. A Atlassian tambem estima o custo das reunioes desnecessarias apenas nos EUA em cerca de US$ 37 bilhoes por ano, um valor que hoje esta na faixa mais conservadora, com estimativas posteriores indicando numeros consideravelmente mais altos.
Some tudo isso. Um gerente de midia de varejo participa de seis a oito reunioes por ciclo de campanha, e cada uma delas fragmenta o dia em partes que, individualmente, acarretam um custo cognitivo de 40%. A habilidade mais valiosa na empresa, a capacidade de refletir profundamente sobre um problema complexo, e destruida justamente pela camada de coordenacao que deveria apoia-la.
Na verdade, isso nao e um problema cultural; e mais proximo de um problema de fisica, e problemas de fisica exigem solucoes estruturais, nao apenas melhores regras de conduta nas reunioes.
M&Ms eram o melhor que tinhamos
A maioria dos comentarios trata os gerentes e as reunioes como viloes. Eles nao sao. Sao mecanismos de adaptacao, e razoavelmente bons, considerando as restricoes sob as quais foram criados.
Pense no que uma reuniao semanal de status realmente faz. Ela forca as pessoas que se distanciaram ao longo de cinco dias uteis a se sincronizarem novamente, traz a tona problemas que, de outra forma, ficariam enterrados em uma caixa de entrada e cria uma funcao impulsionadora para decisoes que ninguem quer assumir sozinho. Um gerente de nivel medio faz algo semelhante: mantem o contexto entre as linhas de trabalho, traduz a estrategia em tarefas, arbitra entre prioridades conflitantes e mantem a coerencia do sistema quando ele se torna complexo demais para que um unico colaborador tenha uma visao completa.
Essas sao funcoes essenciais de coordenacao. Nao as inventamos por estupidez, inventamos porque eram a melhor tecnologia de coordenacao disponivel para uma especie com memoria de trabalho limitada, sem estado compartilhado em tempo real e uma maneira dolorosamente lenta de transferir informacoes (chamamos isso de “conversar”).
Os M&Ms funcionavam bem quando os sinais mudavam lentamente, quando o espaco de decisao era pequeno, quando os humanos eram a unica camada de processamento e quando uma semana entre o insight e a acao era aceitavel. Eles comecam a falhar quando os sinais mudam a cada hora, quando o espaco combinatorio explode em todos os SKUs, lojas e perfis de consumidores, quando a velocidade de processamento se torna uma vantagem competitiva e quando uma percepcao com uma semana de idade ja esta ultrapassada.
Essa segunda lista e uma descricao bastante precisa da midia de varejo em 2026.
Varejo: o setor mais contaminado por M&M do mundo
Passei mais de vinte anos trabalhando com operacoes de midia de varejo, e o padrao e consistente.
Uma unica campanha para uma marca de bens de consumo rapido (FMCG) de medio porte em um unico varejista normalmente passa por:
uma reuniao de briefing
uma revisao do plano de midia
uma revisao criativa
uma reuniao para definicao de segmentacao e alinhamento do publico-alvo
uma reuniao de aprovacao do orcamento
uma revisao de otimizacao durante a campanha
um balanco pos-campanha
e pelo menos uma chamada de “emergencia” quando algo nao atinge o desempenho esperado
Sao oito reunioes, no minimo, para uma campanha em um varejista. Uma marca presente em cinco varejistas chega a quarenta. Um trimestre com uma duzia de campanhas fica complicado rapidamente.
As pessoas que fazem esse trabalho, compradores de midia, diretores de marketing comercial, lideres de midia de varejo, costumam me dizer que passam de 60% a 70% do tempo em chamadas. Nao planejando midia, nao analisando desempenho, nao pensando em como realmente alcancar os consumidores. Coordenando.
Eis o que deveria incomoda-lo nisso. Os sinais mais valiosos na midia de varejo, dados de compra em tempo real, estoque nas lojas, padroes de jornada do consumidor, elasticidade promocional, passam por uma camada de coordenacao com largura de banda equivalente, grosso modo, a uma apresentacao semanal no PowerPoint. Voce tem um ambiente de dados capaz de produzir milhoes de sinais por hora e os processa por meio de uma teleconferencia as quintas-feiras as 14h, com um ciclo de atualizacao semanal. Isso nao e uma perda de eficiencia de 10%; e uma lacuna de latencia de varias ordens de magnitude. E como um motor de Formula 1 conectado as rodas por um cavalo.
A Reuniao que Nao Precisava Ter Acontecido
No inicio de 2023, a Shopify realizou uma “limpeza de agendas” em toda a empresa. Ela cancelou todas as reunioes recorrentes com tres ou mais pessoas, restabeleceu as quartas-feiras sem reunioes e concentrou grandes encontros em um unico horario as quintas-feiras, eliminando cerca de 10.000 eventos das agendas dos funcionarios. Nos dois primeiros meses, o tempo medio gasto em reunioes caiu cerca de um terco em relacao ao ano anterior, e a empresa projetou que, como resultado, suas equipes entregariam cerca de 25% mais projetos ao longo do ano. O que substituiu as reunioes nao foi mais barulho no Slack, mas sistemas que as tornaram desnecessarias: documentacao assincrona, registros de decisoes, responsabilidades claras e relatorios de status automatizados.
As reunioes nao precisavam acontecer porque as informacoes que elas transmitiam podiam circular por canais mais rapidos, mais baratos e menos disruptivos. Aplique esse principio as categorias de reunioes que consomem o tempo das equipes de midia de varejo:
Atualizacoes de status. “Como estamos na campanha da Unilever?” Isso e uma consulta a um banco de dados disfarcada de reuniao. Um agente que monitora o desempenho pode apresentar o status continuamente e sinalizar apenas as excecoes que exigem intervencao humana.
Decisoes de otimizacao. “Devemos transferir o orcamento de display para produtos patrocinados?” Isso e um calculo com dados de entrada conhecidos, ROAS atual, orcamento restante, historico da categoria, conflitos promocionais, que um agente resolve em milissegundos, em vez de em uma chamada de 45 minutos com seis pessoas na proxima terca-feira.
Fluxos de trabalho de aprovacao. “Podemos aprovar a peca criativa de racao para animais de estimacao?” Isso e uma lista de verificacao em relacao as diretrizes da marca, especificacoes do varejista e regras de conformidade, algo que um agente valida em segundos, em vez de passar por tres cadeias de e-mails e uma reserva na agenda.
Coordenacao entre equipes. “Vamos alinhar a promocao comercial com a campanha de midia de varejo.” Trata-se de um problema de satisfacao de restricoes envolvendo datas, orcamentos, publicos-alvo, inventario e atividades da concorrencia, e um agente pode resolve-lo continuamente, em vez de em intervalos programados.
Cada um desses tipos de reuniao existe porque as pessoas precisavam de uma maneira de se sincronizar. Quando a sincronizacao ocorre no proprio sistema, a reuniao nao se torna apenas menos util. Ela se torna redundante.
A camada de coordenacao se torna automatizada
A Gartner tem uma previsao que costuma deixar as diretorias inquietas: ate 2026, uma em cada cinco organizacoes usara IA para simplificar sua estrutura e eliminar mais da metade das funcoes atuais da gerencia intermediaria. Nao e uma previsao marginal, a Gartner, vinte por cento das organizacoes, metade da camada intermediaria.
Isso nao se trata, fundamentalmente, de demissoes. Trata-se da automacao da funcao de coordenacao que essas funcoes desempenham. O trabalho de agendamento de reunioes, coleta de status e encaminhamento de informacoes e o que sera substituido.
A Klarna apresentou uma versao inicial e genuinamente caotica disso. Ela congelou as contratacoes e deixou que a rotatividade natural reduzisse o quadro de funcionarios de cerca de 5.000 para 3.500, transferindo uma parcela crescente do trabalho de coordenacao e atendimento para a IA, e relatou menor custo por interacao e maior receita por funcionario. Vale a pena ser honesto sobre como a historia continuou: a Klarna admitiu posteriormente que havia buscado eficiencia de forma excessiva em detrimento da qualidade e comecou a recontratar pessoal para o atendimento ao cliente. O episodio tem dois lados, mas o sinal direcional, de que uma grande parte do trabalho de coordenacao agora e automatizavel, se manteve.
A razao pela qual isso tem grande impacto na midia de varejo e que o setor exige um nivel incomum de coordenacao. A proporcao entre trabalho de coordenacao e trabalho criativo esta invertida; pessoas contratadas para pensar passam os dias sincronizando tarefas. Quando essa camada se automatiza, tres coisas acontecem.
A agenda de reunioes entra em colapso, nao por decreto, mas por obsolescencia. Voce nao agenda uma revisao semanal quando um agente identifica anomalias em tempo real, e nao realiza uma reuniao de planejamento quando o plano se ajusta continuamente.
As camadas de relatorios se reduzem. Quando a informacao flui diretamente dos dados para a decisao e para a acao, os intermediarios humanos que costumavam transporta-la entre os niveis perdem sua funcao, nao porque sejam incompetentes, mas porque o proprio transporte desaparece.
E os ambitos de controle se ampliam. Um diretor que antes supervisionava seis pessoas, cada uma gerenciando mais seis, pode supervisionar resultados em portfolios inteiros assim que os agentes assumirem a coordenacao detalhada que justificava a camada intermediaria. Isso nao e ficcao cientifica; e um organograma plausivel para 2027.
E se a reuniao nunca tivesse sido o ponto principal?
Vale a pena perguntar se temos resolvido o problema errado o tempo todo. A questao nunca foi “como podemos melhorar as reunioes?”, mas “o que as reunioes tentavam resolver, e podemos resolver isso estruturalmente?”
As reunioes tentavam resolver a coordenacao em um sistema grande e dinamico demais para que uma unica pessoa pudesse acompanhar mentalmente. Na midia de varejo, esse sistema se parece com isto:
50.000 SKUs
500 lojas
20 perfis distintos de consumidores
calendarios promocionais em tempo real
niveis dinamicos de estoque
sinais de atividades da concorrencia
clima, eventos e sazonalidade
restricoes orcamentarias nos niveis de marca, categoria e varejista
O espaco combinatorio chega a bilhoes de pontos de decisao por dia. Nenhuma reuniao consegue coordenar isso, nenhum gerente consegue manter tudo na memoria de trabalho e nenhuma revisao semanal consegue processar sinais nessa velocidade. E ai que a IA autonoma, operando em um grafico marca, consumidor, loja, muda o jogo estruturalmente.
Nao se trata de “planejamento assistido por IA” nem de um chatbot que recapitula a semana passada. E um sistema que funciona continuamente e:
Detecta mudancas no comportamento do consumidor no nivel da loja e do SKU antes que elas aparecam em relatorios agregados. Um pico nas vendas de leite vegetal em lojas suburbanas nas manhas de terca-feira nao e uma tendencia que surge em uma revisao mensal; e uma oportunidade que expira em questao de horas.
Preve como essas mudancas se propagam. Se a Loja 247 observar um aumento de 30% nas vendas de lanches organicos apos um evento local de bem-estar, quais outras lojas compartilham esse perfil demografico e por quanto tempo essa janela de oportunidade permanece aberta?
Prescreve uma acao especifica, redirecionar 12% do orcamento da exibicao de banners para anuncios de produtos patrocinados para essas 47 SKUs nessas 83 lojas nas proximas 72 horas. Uma instrucao executavel, nao um slide.
Aja de acordo com essas recomendacoes dentro do sistema: realocacao de orcamento, ajustes de lance, rotacao de criativos, expansao ou contracao do publico-alvo, tudo dentro dos limites definidos por um estrategista humano, mas executado na velocidade de uma maquina.
Mede os resultados com a mesma granularidade. Nao e “a campanha teve um bom desempenho”, mas sim que a Loja 247 obteve um ROAS de 4,2x em lanches organicos entre a geracao Y preocupada com a saude durante a janela de 72 horas, enquanto a Loja 312 obteve 1,1x, e eis o que difere entre elas.
Ajusta-se continuamente com base nessas medicoes. O ciclo de feedback nao e semanal; cada hora de dados aprimora as decisoes da hora seguinte.
O ponto fundamental e que o alinhamento nao precisa, de forma alguma, ser alcancado por meio da coordenacao humana. Ele pode ser uma propriedade emergente de um sistema que compartilha o estado e se otimiza em direcao a objetivos comuns. A reuniao nunca foi o ponto principal, a coordenacao e que era, e agora a coordenacao e um problema computacional com uma solucao computacional. Cinquenta mil SKUs, quinhentas lojas, vinte personas, bilhoes de permutacoes: nenhuma apresentacao comporta isso, nenhuma reuniao processa isso, nenhum gerente coordena isso. Um grafo consegue.
Os criadores finalmente conseguem criar
Entao, o que resta para os humanos?
Pela primeira vez na historia da publicidade, as pessoas contratadas para pensar criativamente sobre as relacoes entre marca e consumidor podem realmente passar a fazer isso. Dias inteiros de foco ininterrupto deixam de ser um luxo e se tornam a norma, porque, uma vez que a camada de coordenacao e automatizada, nao ha mais a agenda de nenhum gerente com a qual competir, a coordenacao nao funciona mais na velocidade humana.
O que tende a surgir sao equipes menores e mais experientes, realizando um trabalho mais significativo. Os estrategistas de marca dedicam seu tempo a compreender a psicologia do consumidor e a construir hipoteses criativas sobre mudancas de comportamento, em vez de ficarem participando de reunioes de atualizacao. Cientistas de dados exploram os limites do que os sinais podem prever e identificam padroes que nenhuma reuniao jamais revelaria, em vez de montar apresentacoes semanais. Diretores criativos projetam experiencias que conectam marcas a momentos humanos reais, em vez de passar por tres rodadas de alinhamento antes de serem autorizados a criar.
As equipes ficam menores porque a sobrecarga de coordenacao era a razao pela qual elas eram grandes em primeiro lugar. Remova essa sobrecarga de coordenacao e voce precisara de menos pessoas realizando um trabalho de maior valor.
Nada disso tem a ver com eliminar empregos. Trata-se de eliminar as partes do trabalho que ninguem queria e nas quais ninguem era especialmente bom, as partes que esgotavam seus melhores profissionais e afastavam os talentos mais experientes do setor.
Os criadores finalmente conseguem criar. As reunioes finalmente acabam. E os M&Ms devem ficar na embalagem, nao no calendario.
